Les leçons des militaires sur l’exécution de la stratégie

Dans le domaine de l'exécution de la stratégie, les militaires ont beaucoup à apprendre aux dirigeants d'entreprises ...

De nombreux dirigeants se posent la même question : comment améliorer l’exécution de la stratégie dans leur entreprise ? Les militaires ont beaucoup à nous apprendre dans ce domaine.

Pour bénéficier de leur expérience, il faut commencer par prendre conscience de l’existence de trois fossés :

• le fossé des connaissances : il y a toujours un écart entre ce que l’on devrait savoir pour formuler une stratégie menant au succès et ce que l’on sait vraiment ;
• le fossé de l’alignement : il y a toujours un écart entre ce que les managers et les employés devraient faire pour bien exécuter la stratégie de l’entreprise et ce qu’ils font réellement ;
• le fossé des résultats : il y a toujours un écart entre les objectifs que l’on voudrait atteindre en exécutant la stratégie de l’entreprise et ceux que l’on parvient réellement à atteindre.

Après avoir pris conscience de l’existence de ces trois fossés, les dirigeants réagissent généralement de la manière suivante ;

• ils collectent le plus d’informations possible pour combler le fossé des connaissances ;
• ils donnent les instructions les plus détaillées possible à leurs managers et à leurs employés pour combler le fossé de l’alignement ;
• ils exercent le contrôle le plus strict possible sur leurs managers et leurs employés pour combler le fossé des résultats.

En s’inspirant des travaux du général prussien Moltke, Stephen Bungay propose une autre approche. Cette approche donne de bien meilleurs résultats que celle qui est habituellement utilisée par les dirigeants :

• au lieu de chercher à tout planifier en amont, il recommande aux dirigeants de se contenter de fixer un cap ;
• au lieu de donner des instructions détaillées à leurs managers et à leurs employés, il recommande aux dirigeants de partager ce cap avec eux ;
• au lieu d’exercer un contrôle strict sur leurs managers et leurs employés, il recommande aux dirigeants de leur donner la plus grande autonomie possible (dans le cadre du cap qui a été fixé …).

En bref, la stratégie militaire nous rappelle qu’il ne sert à rien de vouloir tout planifier ou contrôler. Pour mener leur entreprise au succès, les dirigeants devraient plutôt se contenter de fixer un cap et donner plus d’autonomie à leurs managers et à leurs employés.

Source : Bungay, S. (2011), The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results, Nicholas Brealey Publishing.

Comment lutter contre les silos dans les entreprises ?

 

Les grandes entreprises pâtissent souvent d'un fonctionnement en silo. Comment lutter contre ce phénomène ?

Lancé en 2001, l’iPod a connu un succès fulgurant. Pourtant, ce baladeur mp3 n’aurait pas dû être commercialisé par Apple … mais plutôt par Sony. Quand on y repense, l’entreprise japonaise avait inventé le Walkman, le précurseur de l’iPod. Elle possédait une maison de disques. Elle était présente dans des activités comme l’électronique grand public, l’informatique et les logiciels. Pourtant, il fallut attendre 2003 pour que Sony lance un concurrent de l’iPod : le Sony Connect. Ce produit ne connut pas un grand succès (c’est un euphémisme …) et fut retiré du marché en 2007.

Les déboires de Sony s’expliquent par un phénomène très courant dans les entreprises : le fonctionnement en silo. Les différentes entités de Sony se considéraient plus comme des concurrents que comme des partenaires. Pour un projet transversal comme le Connect, l’incapacité des différentes divisions de Sony à travailler ensemble s’est révélée fatale.

Les entreprises auraient beaucoup à gagner d’un fonctionnement plus coopératif. Mais ce n’est pas non plus la panacée. Avant de se lancer à corps perdu dans la destruction de leurs silos, elles devraient se poser trois questions :

• Quels projets bénéficieraient vraiment de plus de coopération ? Le fonctionnement coopératif est très coûteux. La coopération ne se justifie donc pas pour tous les projets. Il faut que les bénéfices qui en résultent soient très supérieurs aux coûts induits ;
• Quelles sont les barrières qui nous empêchent de coopérer ? On en distinguer quatre : la réticence à demander de l’aide aux autres, la réticence à apporter de l’aide aux autres, l’incapacité à identifier ceux qui pourraient nous aider et l’incapacité à travailler avec ceux qui pourraient aider. Notons que les deux premières barrières s’expliquent par un manque de motivation pour la cooopération et les deux dernières barrières par une incapacité à coopérer .
• Comment surmonter ces barrières ? Selon le type de barrière, trois techniques peuvent être utilisées. La première technique consiste à formuler un objectif commun à toute l’entreprise. Par exemple, la volonté de « battre Boeing » a longtemps été utilisée par les dirigeants d’Airbus pour inciter les différentes entités de l’entreprise à coopérer. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi que les managers développent une double compétence : une expertise très pointue dans leur domaine de prédilection et une capacité à coopérer avec des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise (lorsque cela vaut la peine …). Enfin, il faut inciter les managers à développer leur réseau informel au sein de l’entreprise. Cela leur permettra de savoir à qui s’adresser pour accéder à l’expertise dont ils ont besoin et de faciliter les interactions nécessaires pour bénéficier de cette expertise.

En bref, une plus grande coopération entre les différentes entités d’une entreprise peut être très bénéfique … mais elle ne s’improvise pas.

Source: Hansen, M. (2009), Collaboration: How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results, Harvard Business Press.