Avant d'essayer de résoudre un problème, il faut toujours le reformuler

 

Lorsqu’on est confronté à un problème, il ne faut pas essayer de le résoudre. Il faut commencer par le reformuler.

Vous êtes le propriétaire d’un immeuble de bureaux. Vos locataires n’arrêtent pas de se plaindre car ils passent leur temps à attendre l’ascenseur, vieux et lent. Certains d’entre eux ont même menacé de résilier leur bail si la situation ne s’améliore pas. Que faites-vous ?

A première vue, la réponse est toute trouvée. Comme l’ascenseur est vieux et lent, il faut le remplacer par un nouvel ascenseur, plus rapide. Il y a pourtant une autre façon de répondre aux attentes des locataires : poser un miroir dans l’ascenseur. Cette technique est souvent utilisée par les ascensoristes. Elle se fonde sur une observation simple : les gens qui se regardent dans un miroir ne voient plus le temps passer !

Lorsqu’on est confronté à un problème, le premier réflexe est d’essayer de le résoudre. On aurait plutôt intérêt à le reformuler … Comme l’a dit Albert Einstein : "Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à réfléchir au problème et seulement cinq minutes à réfléchir aux solutions." Pour reformuler un problème, il suffit de se poser la question suivante : "Qu’est-ce que le fait de résoudre ce problème m’apportera ?"

Dans le cas du propriétaire de l’immeuble de bureau, la réponse à cette question est : "Les locataires ne se plaindront plus que l’ascenseur est trop lent." Elle suggère que le problème n’est pas la lenteur de l’ascenseur, mais la durée de l’attente pour les locataires. La véritable question à se poser n’est donc pas : "Comment rendre l’ascenseur plus rapide ?" mais "Comment rendre l’attente moins ennuyeuse pour les locataires ?" Lorsqu’on a reformulé le problème, on voit bien qu’il existe une infinité de solutions. Remplacer le vieil ascenseur lent par un nouvel ascenseur rapide n’est ni la plus élégante, ni la moins coûteuse ...

Sources :
Roth, B. (2015). The achievement habit: Stop wishing, start doing, and take command of your life. HarperCollins.
Wedell-Wedellsborg, T. (2017). Are you solving the right problems?. Harvard Business Review, January-February, 76-83.

Vaut-il mieux se fier aux experts ou à la multitude ?

Comme le montre l'exemple de la NASA, la multitude fait souvent mieux que les experts ...

On pense souvent que les experts sont les mieux placés pour résoudre les problèmes dans leur domaine. Mais est-ce vraiment le cas ? En 2009, des dirigeants de la NASA assistent à un séminaire de formation continue sur l’innovation ouverte (open innovation) à la Harvard Business School. Intrigués par ce concept, ils décident de mener une expérimentation. Ils postent leurs quatorze problèmes les plus épineux sur trois plateformes spécialisées dans l’innovation ouverte : Innocentive, Topcoder et Yet2.com. Pour chaque problème, ils proposent une récompense comprise entre 15 et 30.000 $ à celui ou celle qui parviendra à le résoudre. Parallèlement, ils demandent à leurs équipes d’y travailler.

Trois mois plus tard, les dirigeants de la NASA font le bilan. Plus de 3.000 personnes issues de 80 pays différents se sont inscrites sur les trois plateformes. Elles ont proposé plus de 300 solutions … souvent excellentes. Trois des quatorze problèmes ont été entièrement résolus et six d’entre eux en partie … le tout en un temps record et pour un coût dérisoire. De leur côté, les équipes internes n’avaient fait aucun progrès …

Une solution a particulièrement marqué les esprits. Malgré tous leurs efforts, les héliophysiciens de la NASA n’étaient jamais parvenus à prédire les éruptions solaires plus de deux heures à l’avance … et avec un risque d’erreur de 50% ! Dans le cadre de l’expérimentation menée par la NASA, un ingénieur à la retraite du New Hampshire a proposé un algorithme permettant de le faire huit heures à l’avance avec un risque d’erreur de seulement 15%. Pour parvenir à ce résultat, il avait utilisé une approche fondée sur les ondes radio, totalement différente de celle des héliophysiciens de la NASA.

Comment les chercheurs de la NASA ont-ils réagi face à ce camouflet ? 43% d’entre eux ont entièrement rejeté l’innovation ouverte. Les 57% restants ont considéré que le pourquoi ? de leur travail (permettre à la NASA d’atteindre ses objectifs … et notamment d’aller sur Mars) était plus important que le comment ? (en développant les solutions techniques en interne ou en les obtenant sur une plate-forme). Ils se sont alors rapidement convertis à l’innovation ouverte ...

Source : Lifshitz-Assaf, H. (2017). Dismantling knowledge boundaries at NASA: The critical role of professional identity in open innovation. Administrative Science Quarterly, 63(4), 746-782.

Les entretiens de recrutement sont inefficaces

L'entretien est loin d'être la meilleure technique de recrutement ...

L’entretien est la technique la plus utilisée dans le domaine du recrutement. Mais est-elle vraiment efficace ? Des centaines d’études ont été menées sur ce sujet. Une méta-analyse de leurs résultats a montré que leur efficacité est très limitée. En effet, il n’y a que 14% de chances pour qu’un candidat qui a bien réussi son entretien d’embauche soit également performant au travail. Si on veut à tout prix continuer à utiliser des entretiens, il faut impérativement les structurer. Le niveau de fiabilité passe alors de 14% à 26%.

Contrairement aux entretiens non structurés, les entretiens structurés comportent une liste de questions qui doivent être posées à tous les candidats. Ils facilitent donc la comparaison. Paradoxalement, les entretiens structurés sont beaucoup moins utilisés que les entretiens non structurés. L'explication : ils sont plus ennuyeux pour les recruteurs !

Outre les entretiens structurés, la méta-analyse a révélé que deux techniques sont particulièrement efficaces pour « bien » recruter : les tests d’intelligence et les mises en situation. Plus on est intelligent, plus on est performant dans son travail … que l’on soit recruté comme balayeur ou ingénieur. Les tests d’intelligence présentent un autre avantage par rapport aux entretiens : ils sont plus objectifs. Alors que les recruteurs ont tendance à préférer les candidats qui leur ressemblent lors des entretiens, les tests d’intelligence ne présentent pas ce biais. La mise en situation est la technique la plus efficace. Elle consiste par exemple à demander à un programmeur d’écrire un morceau de code. Mais cette technique est également la plus coûteuse. Dans une certaine mesure, la période d’essai joue ce rôle … mais uniquement une fois qu’un candidat a été recruté.

En bref, il existe de nombreuses techniques de recrutement. La meilleure approche consiste à combiner les techniques les plus efficaces (comme les entretiens structurés, les tests d’intelligence et les mises en situation) et à éviter celles qui ont totalement inutiles. Le niveau de fiabilité de la graphologie par exemple est inférieur à 1% !

Sources :

Moore, D. (2017). How to simultaneously improve the accuracy and reduce the cost of personnel selection, California Management Review, 60(1): 8-17.
Schmidt, F. & Hunter, J. (1998), “The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings,” Psychological Bulletin, 124: 262-274.

Aucune entreprise n'est condamnée à la disruption : l'exemple d’Encyclopedia Britannica

Comme le montre l'histoire d'Encyclopedia Britannica, la "disruption" n'est jamais une fatalité ...

Tout le monde pense connaître l’histoire de l’Encyclopedia Britannica. En 2012, Britannica arrête de commercialiser ses célèbres encyclopédies "papier". 244 ans après sa fondation, Encyclopedia Britannica a fini par rendre les armes, "disruptée" par Wikipedia. Malheureusement, rien de tout cela n’est vrai …

L’Encyclopedia Britannica n’a pas été disruptée par Wikipedia. Le véritable coupable est Encarta, une encyclopédie sur CD-ROM offerte par Microsoft à tous les acheteurs du système d’exploitation Windows dans les années 1990. Au moment du lancement d’Encarta, Britannica vendait près de 100.000 exemplaires de son encyclopédie. Trois ans plus tard, elle n’en écoulait plus que 3.000 exemplaires … et elle licenciait ses 2.000 représentants.

Face à la menace d’Encarta, Britannica n’est pas restée les bras croisés. Dès 1994, elle a commercialisé une version CD-ROM de son encyclopédie. Au fil des mois, son prix est passé de 1.200 $ (le prix de la version "papier" …) à moins de 100 $. Mais comment lutter contre un produit gratuit ? Britannica a également lancé un site Internet. Mais il n’a pas décollé car l’accès à Internet n’était pas aussi facile qu’aujourd’hui.

Paradoxalement, le salut de Britannica est venu de Wikipedia. En "disruptant" Encarta, Wikipedia a fait disparaitre son concurrent le plus sérieux. Alors que Britannica éprouvait les plus grandes difficultés à se positionner par rapport à Encarta (une encyclopédie sur CD-ROM gratuite et de bonne qualité), elle a facilement trouvé sa place face à Wikipedia (une encyclopédie en ligne gratuite mais de qualité inégale).

Aujourd’hui, Britannica commercialise des accès en ligne à son encyclopédie mais aussi des produits plus spécifiques comme des cours complets pour les universités américaines. La moitié des professeurs et étudiants américains y ont accès. D’après son PDG, Britannica n’a jamais été aussi rentable … un exploit qui n’aurait pas été possible si Britannica avait arrêté d’investir dans les contenus pendant sa période de vaches maigres.

Source : Cauz, J. (2013). Encyclopaedia Britannica's President on Killing Off a 244-Year-Old Product. Harvard Business Review, 91(3), 39-42.

Une technique simple et efficace pour sauvegarder l’environnement

Appeler à "faire comme les autres" est une des techniques de motivation les plus efficaces.

Pour sauvegarder l’environnement (ou réduire leurs coûts ?), les hôteliers demandent de plus en plus souvent à leurs clients de réutiliser leurs serviettes. Concrètement, ils disposent des écriteaux dans les salles de bains sur lesquels on peut lire que sa serviette contribue à la sauvegarde de l’environnement. Malheureusement, cette technique est loin d’être efficace. Seul un tiers des voyageurs se laisse convaincre. Les autres ne peuvent pas s’empêcher de penser que les hôteliers cherchent plus à réduire leurs coûts qu’à sauvegarder l’environnement. Que faire ?

Une étude menée par trois chercheurs américains a montré qu’il existe une technique simple et efficace pour augmenter le taux de réutilisation des serviettes dans les hôtels. Il suffit de replacer l’écriteau "Contribuez à la sauvegarde de l’environnement en réutilisant votre serviette" par un écriteau "Faites comme les autres clients qui ont séjourné dans cet hôtel et qui nous ont aidé à sauvegarder l’environnement. Les trois quarts d’entre eux ont réutilisé leur serviette." Cette simple manipulation permet de faire passer le taux de réutilisation des serviettes de 35% à 44%.

Les résultats sont encore plus impressionnants lorsqu’on remplace l’écriteau "Contribuez à la sauvegarde de l’environnement en réutilisant votre serviette" par un écriteau "Faites comme les autres clients qui ont séjourné dans cette chambre d’hôtel et qui nous ont aidé à sauvegarder l’environnement. Les trois quarts d’entre eux ont réutilisé leur serviette." Dans ce cas, le taux de réutilisation monte à 49% !

Que faut-il retenir de cette étude ? Même si nous refusons de l’avouer, nous sommes très sensibles à ce que font les autres. Ce phénomène ne se limite pas aux chambres d’hôtel. Les dirigeants d’entreprises par exemple sont obsédés par ce que font leurs concurrents. Ils finissent alors souvent pas faire la même chose. Ce n’est pas très gênant … sauf si leurs concurrents font n’importe quoi !

Source : Goldstein, N., Cialdini, R., & Griskevicius, V. (2008). A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472-482.

Amazon ou la stratégie du cannibale

Amazon n'hésite pas à cannibaliser ses propres ventes. Pourquoi ?

En 2000, Amazon ouvre son site à des vendeurs tiers. Cette décision peut paraitre surprenante. Les vendeurs tiers sont des concurrents d’Amazon. Ils cannibalisent une partie de ses ventes. Quels bénéfices le site de vente en ligne américain tire-t-il de sa marketplace ?

Pour le savoir, Feng Zhu et Qihong Liu ont commencé par identifier 164.000 produits commercialisés exclusivement par des vendeurs tiers sur Amazon.com. Dix mois plus tard, ils ont constaté qu’Amazon s’était mis à concurrencer directement 5.000 produits de ses « partenaires » (3%). Ce chiffre n’est pas très élevé mais Amazon ne prend pas la décision au hasard. Les chercheurs sont parvenus à identifier les quatre facteurs qui incitent Amazon à concurrencer ses vendeurs tiers :

• le succès des produits : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers ont de succès, plus Amazon est susceptible de les concurrencer ;
• le prix des produits : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers sont chers (et ont donc des marges élevées …), plus Amazon est susceptible de les concurrencer ;
• le nombre de vendeurs tiers : plus les produits sont commercialisés par un grand nombre de vendeurs tiers, plus Amazon est susceptible de les concurrencer. En effet, la présence de nombreux vendeurs tiers indique qu’il est facile de s’approvisionner ;
• la non-utilisation de la logistique d’Amazon (Fullfilment by Amazon) : Amazon est plus susceptible de concurrencer les vendeurs tiers qui n’utilisent pas sa logistique.

Si les vendeurs tiers cannibalisent une partie de l’activité de vente en ligne d’Amazon, l’entreprise américaine les utilise pour « tester le marché ». Lorsqu’un produit a suffisamment de succès, elle le commercialise directement et sa politique « pas de frais de port » lui permet de faire la différence par rapport aux vendeurs tiers. A court terme, cette stratégie est particulièrement efficace. A long terme, elle risque de faire fuir les vendeurs tiers. Mais peuvent-ils vraiment se passer d’une présence sur Amazon ?

Source : Zhu, F., Liu, Q. (2016). Competing with complementors: An empirical look at Amazon.com, Harvard Business School Working Paper 15-044.

Pour éviter de se faire "disrupter"​, il faut savoir lever le nez du guidon

 

Les dirigeants et les managers sont souvent le nez dans le guidon. Ils ont alors peu de chances de remarquer les signaux faibles qui annoncent de grands changements ...

Une expérience mémorable a été menée à l’université de Princeton au début des années 1970. Deux chercheurs ont demandé à des jeunes séminaristes de préparer une brève intervention sur la parabole du bon samaritain. Pour mémoire, cette parabole souligne la nécessité de prêter attention aux autres.

Les chercheurs ont alors réparti les séminaristes dans deux groupes. Ils ont dit aux membres du premier groupe que les participants devant qui ils devaient faire leur intervention n’étaient pas encore arrivés. Ils avaient donc tout leur temps pour se rendre dans le bâtiment où l’intervention aurait lieu. En revanche, ils ont dit aux membres du second groupe que les participants devant qui ils devaient faire leur intervention étaient déjà arrivés. Ils devaient donc se dépêcher de se rendre dans le bâtiment où les participants les attendaient.

Les chercheurs ont alors posté un acteur sur le chemin que les séminaristes devaient emprunter pour se rendre dans l’autre bâtiment. Cet acteur était couché par terre et murmurait "à l’aide, à l’aide …". A votre avis, combien de séminaristes se sont arrêtés et ont proposé de l’aider ? La réponse est édifiante : 63 % des séminaristes du premier groupe (ceux qui n’étaient pas pressés) … et seulement 10% des séminaristes du second groupe (ceux qui étaient pressés). Certains d’entre eux n’ont d’ailleurs pas hésité à enjamber l’acteur lorsqu’il leur barrait le passage !

Qu’est-ce que les dirigeants et les managers peuvent apprendre de cette histoire ? Dans le monde de l’entreprise, on est souvent le nez dans le guidon. On a alors peu de chances de remarquer les signaux faibles qui annoncent de grands changements. Lorsqu’on finit par les voir, il est trop tard. Pour éviter de se faire "disrupter", il faut apprendre à lever le nez du guidon !

Source : Darley, J., Batson, C., 1973. From Jerusalem to Jericho: A study of situational and dispositional variables in helping behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 27, 100-108.

Combien devraient gagner les dirigeants des grandes entreprises ?

Dans tous les pays, les gens voudraient que l’écart entre les salaires les plus élevés et les salaires les moins élevés soit moins important ...

Les salaires (astronomiques …) des dirigeants des grandes entreprises défraient régulièrement la chronique. Mais combien les gens pensent-ils que de tels dirigeants devraient gagner ? Pour répondre à cette question, Sarapop Kiatpongsan et Michael Norton ont analysé des données collectées sur 55.000 personnes dans 40 pays.

Ils ont commencé par évaluer l’écart idéal entre les rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et celles des employés non qualifiés. En moyenne, les gens pensent que les dirigeants des grandes entreprises devraient gagner 4,6 fois plus que les employés non qualifiés dans leur pays. On observe évidemment des différences selon les pays. L’écart idéal varie de 2 (au Danemark) à 20 (à Taiwan). En France, il est de 6,7. En d’autres termes, les Français pensent que les dirigeants des grandes entreprises devraient gagner entre 6 et 7 fois plus que les employés non qualifiés.

Mais les chercheurs ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi calculé l’écart réel entre les rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et celles des employés non qualifiés dans les 16 pays où les données étaient disponibles. Cela leur a permis de constater que l’écart réel est très supérieur à l’écart idéal. Il varie de 35 (au Portugal) à 354 (aux Etats-Unis). En France, il est de 104. Les dirigeants des grandes entreprises ont donc une rémunération plus de 100 fois supérieure à celle des employés non qualifiés.

Le constat est donc le même dans tous les pays : les gens voudraient que l’écart entre les salaires les plus élevés et les salaires les moins élevés soit moins important. On observe des différences selon l’orientation politique … mais elles ne sont pas énormes. Le ratio idéal entre la rémunération des dirigeants des grandes entreprises et des employés non qualifiés est de 5,6 pour les électeurs du centre, de 5 pour les électeurs de droite, de 4 pour les électeurs de gauche et d’extrême droite et de 3,4 pour les électeurs d’extrême gauche.

Pour conclure, on peut noter que Ben & Jerry’s a longtemps maintenu la fourchette des rémunérations dans un ratio de 1 à 5. Si cette politique reflète bien les aspirations des gens, elle a fini par être abandonnée … car l’entreprise ne parvenait plus à recruter de dirigeant !

Source : Kiatpongsan, S., Norton, M. (2014). How much (more) should CEOs make? A universal desire for more equal pay. Perspectives on Psychological Science, 9, 587-593.

Comment choisir le bon business model ?

Cinq critères financiers permettent d'évaluer la qualité d'un business model.

Comment développer un business model menant au succès ? Plutôt que de partir de zéro, John Mullins et Randy Komisar conseillent de s’inspirer d’entreprises à qui on veut ressembler (les  analogues) et d’utiliser comme repoussoirs des entreprises à qui on ne veut surtout pas ressembler (les antilogues). Lorsqu’Apple a développé l’iPod et iTunes par exemple, elle s’est inspirée du Walkman de Sony et a utilisé Napster (un service de téléchargement illégal) comme repoussoir.

Mais les analogues et les antilogues ne permettent jamais de répondre à toutes les questions qu’on se pose lorsqu’on crée une entreprise. Il faut aussi faire des actes de foi, c’est-à-dire prendre des décisions sans être totalement sûr qu’on est dans le vrai. Dans le cas de l’iPod, Steve Jobs n’était pas totalement sûr que les gens accepteraient de payer pour télécharger de la musique. Cette incertitude explique que la plupart des business models doivent être modifiés en cours de route. C’est souvent le plan B, le plan C ou même le plan D qui permet à un entrepreneur de connaître le succès.

D’après Mullins et Komisar, cinq critères financiers permettent alors d’évaluer la qualité d’un business model :

• le flux de revenus : qui achète notre produit ? A quelle fréquence ? A quel prix ?
• la marge brute : combien d’argent nous reste-t-il après avoir financé nos achats ?
• les charges d’exploitation : en plus des achats, quels sont nos autres frais ?
• le fonds de roulement : quel est le délai entre le moment où nous payons nos fournisseurs et celui où nos clients nous paient ?
• les investissements : combien devrons-nous investir avant que les revenus générés par les clients nous permettent de couvrir nos coûts de fonctionnement ?

Pour connaître le succès, il suffit d’exceller sur un de ces critères. La réussite de Ryanair s’explique essentiellement par la faiblesse de ses charges d’exploitation. D’autres entreprises excellent sur plusieurs critères. La réussite de Zara repose à la fois sur un flux de revenus élevé (car le système des micro-collections incite les clientes à ne pas différer leurs achats), une marge brute élevée (car Zara n’a pas beaucoup de stocks et ne recourt pas beaucoup aux soldes) et un fonds de roulement faible (car les clients paient Zara bien avant que ne l’entreprise espagnole paie ses fournisseurs).

Source : Mullins, J., Komisar, R. (2009). Getting to plan B. Harvard Business Review Press

Gérer, oublier et préparer : le modèle des 3 boîtes

Pour connaître le succès, les entreprises doivent à la fois gérer le présent, oublier le passé et préparer le futur

Vijay Govindarajan est professeur à la Tuck School of Business aux Etats-Unis. Lorsque des dirigeants font appel à lui pour réfléchir à la stratégie de leur entreprise, il commence par leur demander sur quels projets ils travaillent. Puis il leur demande de répartir ces différents projets dans trois boites :

• la première boite est celle de la gestion du présent. Elle contient tous les projets qui ont pour objectif d’améliorer le fonctionnement actuel de l’entreprise ;
• la deuxième boite est celle de l’oubli du passé. Elle contient tous les projets qui doivent permettre d’écarter ce qui n’a plus d’intérêt pour l’entreprise (produits ou services obsolètes, croyances dépassées …) ;
• la troisième boite est celle de la préparation du futur. Elle contient tous les projets qui visent à inventer l’entreprise de demain.

A chaque fois, Govindarajan constate que les entreprises accordent une importance disproportionnée à la première boite. C’est assez facile à comprendre. Une entreprise qui n’investit pas suffisamment dans l’oubli du passé et la préparation du futur n’en pâtit pas immédiatement. Les effets néfastes de cette focalisation sur le court terme ne se matérialisent pas avant plusieurs années. C’est un peu comme pour l’exercice physique. Si on n’en fait pas aujourd’hui, notre santé ne se dégradera pas immédiatement. En revanche, on risque d’avoir des problèmes de santé dans quelques années.

Le modèle des trois boites a été utilisé avec succès par Hasbro. Jusqu’au début des années 1990, cette entreprise était surtout connue pour ses jeux de société (comme le Monopoly) ou pour ses jouets (comme Monsieur Patate). Depuis, Hasbro a continué à investir dans ce qui a fait son succès (la première boite …) en commercialisant par exemple des versions « Guerre des étoiles » du Monopoly ou de Monsieur Patate (Monsieur Patate Dark Vador …). Mais Habsro a aussi remis en cause certaines de ces croyances (la deuxième boite …). Aujourd’hui, l’entreprise ne se voit plus comme un fabricant de jeux de société et de jouets mais comme une « branded play company » (une « entreprise qui développe des marques dans le domaine du jeu »).

Cela lui a permis de développer un grand nombre d’activités nouvelles (la troisième boite …). Les Transformers par exemple ne sont plus seulement des jouets. Ils sont déclinés sous des formes aussi diverses que des jeux vidéo, des films, des émissions de télévision et même des attractions dans les parcs d’Universal Studios.

En bref, il ne faut surtout pas se contenter de gérer le présent. Il faut aussi faire l’effort d’oublier le passé et de préparer le futur.

Source : Govindarajan, V. (2016). The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press.

L'incubation, moteur essentiel de la créativité

La créativité est un processus complexe, dans lequel la phase d'incubation joue un rôle crucial.

Quand on pense à la créativité, deux histoires viennent souvent à l’esprit. La première histoire est celle de Newton. En voyant une pomme tomber d’un arbre, il comprend que quelque chose l’attire vers le centre de la terre. La loi de la gravité lui apparait alors comme une évidence. La deuxième histoire est celle d’Archimède. Le roi Hiéron avait reçu une couronne en cadeau. Mais comment être sûr qu’elle était bien en or (sans la faire fondre …) ?

En voyant de l’eau déborder de son bain, Archimède eut une révélation. Pour connaitre la densité de la couronne, il suffirait de l’immerger dans une bassine d’eau et de mesurer la quantité d’eau qu’elle déplacerait. Il sortit alors de son bain et courut (entièrement nu …) vers le palais où vivait le roi Hiéron en criant Euréka (« j’ai trouvé » en grec ancien).

Mais, ce n’est pas uniquement parce que Newton a vu une pomme tomber d’un arbre qu’il a découvert la loi de la gravité. Ce n’est pas uniquement parce qu’Archimède a vu de l’eau déborder de son bain qu’il est parvenu à résoudre le problème du roi Hiéron. Avant de formuler la loi sur la gravité, Newton y avait réfléchi pendant 20 ans … Avant de trouver la réponse à la question du roi Hiéron, Archimède avait passé des journées entières à réfléchir.

Comme l’a montré Mihaly Csikszentmihalyi, la créativité est un processus complexe qui comporte cinq phases : la préparation, l’incubation, la révélation, l’évaluation et le développement. L’incubation est sans doute la phase la plus intéressante. Elle intervient lorsqu’on a essayé de résoudre un problème (sans succès …) et qu’on passe à autre chose. Notre esprit peut alors se relâcher. Plutôt que de ressasser indéfiniment les mêmes (mauvaises) solutions, il en envisage d’autres … et il finit souvent par trouver la « bonne ».

Source : Csikszentmihalyi, M. (1997). Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Perennial.

Réussir une double transformation

Le redressement spectaculaire d'Apple au début des années 2000 illustre un phénomène plus général appelé "double transformation." 

En 1997, Apple est au bord de la faillite. Steve Jobs redevient PDG de l’entreprise qu’il a cofondée. En 2010, Apple est florissante. Sa capitalisation boursière dépasse 300 milliards de $. Comment expliquer un redressement aussi spectaculaire ?

La technique utilisée par Steve Jobs est parfois appelée double transformation. Pour mettre en œuvre une double transformation, il faut commencer par distinguer ce que fait une entreprise (le quoi …) de la manière dont elle le fait (le comment …).

Dans la première transformation, le « quoi » reste le même. Seul le « comment » change. Cette transformation porte donc exclusivement sur l’activité d’origine. Si elle se matérialise souvent une réduction drastique des coûts, elle ne se résume pas à cela. Elle doit aussi s’accompagner d’un repositionnement de l’activité d’origine. Lors de son retour chez Apple, Steve Jobs a passé le portefeuille de produits à la paille de fer, externalisé la production et réduit le nombre de distributeurs. Mais, il a également lancé l’iMac ...

Dans la seconde transformation, le « quoi » et le « comment » changent. Cette transformation porte sur de nouvelles activités. Elle se traduit donc par un changement de concurrents. Chez Apple, Steve Jobs a rapidement cherché des opportunités en dehors de l’informatique. A partir de 2001, l’entreprise californienne s’est diversifiée dans l’électronique grand public avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Aujourd’hui, les principaux concurrents d’Apple ne sont plus les constructeurs informatiques. Ce sont des entreprises comme Samsung, Sony ou HTC.

Pour réussir sa seconde transformation, une entreprise a intérêt à s’appuyer sur les ressources et compétences qu’elle a patiemment accumulées au cours de son histoire. Sinon, elle risque de se faire damer le pion par des start-ups plus agiles qu’elles. L’iPod, l’iPhone et l’iPad ont essentiellement bénéficié de l’image de marque d’Apple et de ses compétences dans le domaine du design.

En bref, réduire les coûts ne suffit pas pour redresser une entreprise. Il faut également repositionner l’activité d’origine et investir dans de nouvelles activités.

Source : Anthony, S., Gilbert, C., Johnson, M. (2017). Dual transformation: How to reposition today's business while creating the future, Harvard Business Review Press.

Comment devenir un gourou du management ?

Le discours des gourous du management n'a pas beaucoup évolué depuis les années 1980 ...

Il existe de nombreux gourous dans le monde de l’entreprise. Ces gourous du management écrivent des ouvrages à succès et parcourent le monde pour donner des conférences. Consciemment ou non, ils utilisent souvent une formule mise au point par Tom Peters, l’auteur du premier véritable « best seller » du management : Le prix de l’excellence (In search of excellence en VO). Comme l’a montré Matthew Stewart, cette formule repose sur cinq éléments :

• On va tous mourir : Les gourous du management commencent généralement par faire peur à leurs lecteurs ou à leur auditoire en leur expliquant que l’environnement n’a jamais été aussi incertain. Aujourd’hui, les barbares seraient aux portes des entreprises et menaceraient de les « disrupter » et de les « uberiser ». Mais ce constat n’est pas nouveau. Dans les années 1980, Tom Peters évoquait déjà la menace que les entreprises japonaises faisaient peser sur l’économie américaine.
• La bureaucratie va nous tuer : Frederick Winslow Taylor est la bête noire de la quasi-totalité des gourous du management. L’inventeur du « management scientifique » serait à l’origine de la bureaucratie qui étouffe les entreprises. D’après Peter Drucker, les managers passeraient 90% de leur temps à empêcher les autres employés de faire leur travail. Tom Peters n’est pas en reste. D’après lui, ce chiffre serait très nettement sous-estimé. 
• Il reste un espoir : Un gourou ne peut pas se contenter de faire peur et de dénoncer les ravages de la bureaucratie. Il doit aussi donner de l’espoir. Pour cela, il s’appuie toujours sur des exemples d’entreprises à succès. Au début des années 2000, Gary Hamel vantait les mérites d’Enron dans son livre La révolution en tête. C’était avant de s’apercevoir que le succès de l’entreprise américaine reposait sur une fraude massive. 
• A vous de jouer !  Les gourous du management invoquent régulièrement Churchill, Martin Luther King ou Nelson Mandela. Après avoir lu un de leurs livres ou écouté une de leurs conférences, on doit pouvoir se dire : moi aussi, j’ai le pouvoir de changer les choses. Le problème est qu’ils placent peut-être la barre un peu haut. La plupart des managers ne sont ni Churchill, ni Martin Luther King ni Nelson Mandela. 
• Admirez-moi : Les plus grands gourous du management font l’objet d’un véritable culte. D’après le biographe de Tom Peters : « Certaines personnes considèrent ses livres comme la Bible. Ils les emportent partout avec eux. Le surnom qu’ils donnent à Peters est d’ailleurs : le Pape. »

En bref, les gourous du management ont encore de beaux jours devant eux. De L’entreprise libérée (un livre publié par Tom Peters en 1990) à Liberté & compagnie (un livre publié par Isaac Getz et Brian Carney en 2012) en passant par la Fin du management (un livre publié par Gary Hamel en 2008), les années passent mais la formule utilisée pour séduire les foules reste la même.

Source: Stewart, M. (2010). The management myth: Debunking modern business philosophy. WW Norton.

Les leçons des militaires sur l’exécution de la stratégie

Dans le domaine de l'exécution de la stratégie, les militaires ont beaucoup à apprendre aux dirigeants d'entreprises ...

De nombreux dirigeants se posent la même question : comment améliorer l’exécution de la stratégie dans leur entreprise ? Les militaires ont beaucoup à nous apprendre dans ce domaine.

Pour bénéficier de leur expérience, il faut commencer par prendre conscience de l’existence de trois fossés :

• le fossé des connaissances : il y a toujours un écart entre ce que l’on devrait savoir pour formuler une stratégie menant au succès et ce que l’on sait vraiment ;
• le fossé de l’alignement : il y a toujours un écart entre ce que les managers et les employés devraient faire pour bien exécuter la stratégie de l’entreprise et ce qu’ils font réellement ;
• le fossé des résultats : il y a toujours un écart entre les objectifs que l’on voudrait atteindre en exécutant la stratégie de l’entreprise et ceux que l’on parvient réellement à atteindre.

Après avoir pris conscience de l’existence de ces trois fossés, les dirigeants réagissent généralement de la manière suivante ;

• ils collectent le plus d’informations possible pour combler le fossé des connaissances ;
• ils donnent les instructions les plus détaillées possible à leurs managers et à leurs employés pour combler le fossé de l’alignement ;
• ils exercent le contrôle le plus strict possible sur leurs managers et leurs employés pour combler le fossé des résultats.

En s’inspirant des travaux du général prussien Moltke, Stephen Bungay propose une autre approche. Cette approche donne de bien meilleurs résultats que celle qui est habituellement utilisée par les dirigeants :

• au lieu de chercher à tout planifier en amont, il recommande aux dirigeants de se contenter de fixer un cap ;
• au lieu de donner des instructions détaillées à leurs managers et à leurs employés, il recommande aux dirigeants de partager ce cap avec eux ;
• au lieu d’exercer un contrôle strict sur leurs managers et leurs employés, il recommande aux dirigeants de leur donner la plus grande autonomie possible (dans le cadre du cap qui a été fixé …).

En bref, la stratégie militaire nous rappelle qu’il ne sert à rien de vouloir tout planifier ou contrôler. Pour mener leur entreprise au succès, les dirigeants devraient plutôt se contenter de fixer un cap et donner plus d’autonomie à leurs managers et à leurs employés.

Source : Bungay, S. (2011), The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results, Nicholas Brealey Publishing.

Comment lutter contre les silos dans les entreprises ?

 

Les grandes entreprises pâtissent souvent d'un fonctionnement en silo. Comment lutter contre ce phénomène ?

Lancé en 2001, l’iPod a connu un succès fulgurant. Pourtant, ce baladeur mp3 n’aurait pas dû être commercialisé par Apple … mais plutôt par Sony. Quand on y repense, l’entreprise japonaise avait inventé le Walkman, le précurseur de l’iPod. Elle possédait une maison de disques. Elle était présente dans des activités comme l’électronique grand public, l’informatique et les logiciels. Pourtant, il fallut attendre 2003 pour que Sony lance un concurrent de l’iPod : le Sony Connect. Ce produit ne connut pas un grand succès (c’est un euphémisme …) et fut retiré du marché en 2007.

Les déboires de Sony s’expliquent par un phénomène très courant dans les entreprises : le fonctionnement en silo. Les différentes entités de Sony se considéraient plus comme des concurrents que comme des partenaires. Pour un projet transversal comme le Connect, l’incapacité des différentes divisions de Sony à travailler ensemble s’est révélée fatale.

Les entreprises auraient beaucoup à gagner d’un fonctionnement plus coopératif. Mais ce n’est pas non plus la panacée. Avant de se lancer à corps perdu dans la destruction de leurs silos, elles devraient se poser trois questions :

• Quels projets bénéficieraient vraiment de plus de coopération ? Le fonctionnement coopératif est très coûteux. La coopération ne se justifie donc pas pour tous les projets. Il faut que les bénéfices qui en résultent soient très supérieurs aux coûts induits ;
• Quelles sont les barrières qui nous empêchent de coopérer ? On en distinguer quatre : la réticence à demander de l’aide aux autres, la réticence à apporter de l’aide aux autres, l’incapacité à identifier ceux qui pourraient nous aider et l’incapacité à travailler avec ceux qui pourraient aider. Notons que les deux premières barrières s’expliquent par un manque de motivation pour la cooopération et les deux dernières barrières par une incapacité à coopérer .
• Comment surmonter ces barrières ? Selon le type de barrière, trois techniques peuvent être utilisées. La première technique consiste à formuler un objectif commun à toute l’entreprise. Par exemple, la volonté de « battre Boeing » a longtemps été utilisée par les dirigeants d’Airbus pour inciter les différentes entités de l’entreprise à coopérer. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi que les managers développent une double compétence : une expertise très pointue dans leur domaine de prédilection et une capacité à coopérer avec des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise (lorsque cela vaut la peine …). Enfin, il faut inciter les managers à développer leur réseau informel au sein de l’entreprise. Cela leur permettra de savoir à qui s’adresser pour accéder à l’expertise dont ils ont besoin et de faciliter les interactions nécessaires pour bénéficier de cette expertise.

En bref, une plus grande coopération entre les différentes entités d’une entreprise peut être très bénéfique … mais elle ne s’improvise pas.

Source: Hansen, M. (2009), Collaboration: How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results, Harvard Business Press.

Réhabiliter la gestion des ressources humaines

Il n’est pas toujours facile d’évaluer l’impact de la gestion des ressources humaines sur la performance d’une entreprise. On préfère alors souvent investir dans des techniques dont l’impact est plus facile à mesurer ... mais c'est une erreur.

Pour améliorer la performance d’une entreprise, vaut-il mieux investir dans la gestion des ressources humaines ou dans les processus de production ? Pour le savoir une équipe de chercheurs anglais a suivi 308 entreprises sur une période de 22 ans. Les chercheurs se sont intéressés à trois techniques de gestion des ressources humaines (l’autonomie, la formation et le travail en équipe) et quatre techniques de gestion de la production (la qualité totale, le juste à temps, la robotisation et le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs).

Les résultats de l’étude sont sans appel. Ils montrent que deux des sept outils ont un impact positif sur la performance des entreprises : l’autonomie et la formation. Donner plus d’autonomie au personnel permet d’améliorer la productivité de 7%. Mieux former le personnel permet d’augmenter la productivité de 6%. En revanche, ni la qualité totale, ni le juste à temps, ni la robotisation, ni le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs ne permettent d’améliorer la performance des entreprises. Ces techniques de gestion de la production ont un impact positif sur la productivité dans certaines entreprises … mais pas dans toutes.

Comment expliquer ce phénomène surprenant ? D’une part, les techniques de gestion de la production ne semblent pas toujours être bien mises en œuvre. Cela explique que leur impact sur la performance varie autant d’une entreprise à l’autre. D’autre part, les techniques de gestion de la production sont si répandues qu’elles ne permettent plus aux entreprises qui les utilisent de se distinguer. Par exemple, les relations de partenariat avec les fournisseurs sont utilisées par les deux tiers des entreprises.

En bref, on aurait tort de négliger les techniques "soft" de gestion des ressources humaines au profit des techniques "hard" de gestion de la production. Elles sont bien plus efficaces !

Source : Birdi, K., Clegg, C., Patterson, M., Robinson, A., Stride, C. B., Wall, T. D., & Wood, S. J. (2008). The impact of human resource and operational management practices on company productivity: A longitudinal study. Personnel Psychology, 61, 467-501.

Comment riposter lorsque votre offre se banalise ?

Plusieurs approches peuvent être utilisées pour faire face à la banalisation de son offre ...

De nombreuses entreprises doivent faire face à un phénomène de banalisation de leur offre ("commodization" en anglais). Comme leurs produits ou leurs services ne sont plus assez différents de ceux de leurs concurrents, elles sont condamnées à une guerre des prix. Ce phénomène peut prendre trois formes :

• la détérioration : des concurrents proposent une offre moins élaborée et moins chère que la vôtre. Dans le transport aérien, cette stratégie est utilisée par des entreprises comme Easyjet ou Ryanair pour concurrencer les compagnies aériennes traditionnelles ;
• la prolifération : des concurrents inondent votre marché avec un flux permanent de nouveaux produits ou services. Cette stratégie a été utilisée par les constructeurs de motos japonais pour concurrencer les constructeurs américains comme Harley Davidson ;
• la surenchère : des concurrents proposent une offre à la fois plus élaborée et moins chère que la vôtre. Cette stratégie a permis à Dell de dominer le marché des PC avec des produits sur mesure et moins chers que ceux de ses concurrents.

Que faire lorsque votre offre se banalise ? D’après Richard D’Aveni, trois grandes approches peuvent être utilisées pour riposter :

• la première approche consiste à abandonner purement et simplement le segment de marché qui a été banalisé et se recentrer sur son "coeur de métier". C’est ce qu’on fait certaines compagnies aériennes lorsqu’elles ont été confrontées à des concurrents "low cost" ;
• la deuxième approche consiste à attaquer frontalement le concurrent qui est à l’origine de la banalisation. Dans le domaine de la "fast fashion", H&M fait appel à des célébrités pour promouvoir ses produits. L’objectif est de rendre l’offre de Zara moins attractive ;
• la troisième approche consiste à profiter de la banalisation pour développer un nouvel avantage concurrentiel. Cette technique a été utilisée par les casinos de Las Vegas. Confrontés à une concurrence protéiforme, ils ont enrichi leur offre en y ajoutant une composante entertainment. Cela leur a permis d’attirer de nouveaux clients.

En bref, il existe plusieurs types de banalisation. A vous d’identifier celle qui vous guette ! Il existe également plusieurs façons d’y faire face. A vous de choisir la bonne !

Source: D'Aveni, R. (2010), Beating the commodity trap: How to maximize your competitive position and increase your pricing power, Harvard Business School Press.

Leadership : il ne faut pas croire au Père Noël

Dans le domaine du leadership, il y a un écart entre le discours et la réalité.

Dans Leadership B.S., Jeffrey Pfeffer constate l’existence d’un fossé entre le discours sur le leadership et la réalité du leadership. La plupart des experts en leadership racontent des histoires de dirigeants humbles, qui ne mentent jamais et qui sont à l’écoute des autres. Si ces histoires sont agréables à écouter, elles ne reflètent pas du tout la réalité. Dans le monde de l’entreprise, les gens qui arrivent au sommet ont souvent un égo démesuré. Ils n’hésitent pas à mentir pour parvenir à leurs fins et ne sont pas forcément à l’écoute des autres.

Comment expliquer le décalage entre le discours sur le leadership et la réalité du leadership ? Aujourd’hui, n’importe qui peut se revendiquer expert en leadership. Pour devenir un auteur ou un conférencier à succès, il est beaucoup plus important de bien s’exprimer que de connaitre les résultats des recherches qui ont été menées sur le leadership. Plutôt que de décrire la réalité du leadership, les pseudo-experts racontent aux gens ce qu’ils ont envie d’entendre. Par exemple, le gourou du leadership Simon Sinek a intitulé son dernier "best seller" Leaders eat last. Mais qui croit vraiment que les "leaders se servent en dernier" (à part Simon Sinek) ? Il suffit de jeter un coup d’œil aux rémunérations des dirigeants des grandes entreprises pour se rendre compte que ce n’est pas le cas !

En bref, nous voudrions tous que les leaders soient humbles, qu’ils ne mentent jamais et qu’ils soient à l’écoute des autres. Malheureusement, les recherches publiées dans les meilleures revues académiques ont montré qu’on a beaucoup plus de chances de connaître le succès lorsqu’on a un égo démesuré, qu’on n’hésite pas à mentir pour parvenir à ses fins et qu’on fait passer ses intérêts avant ceux des autres. On peut le déplorer mais c’est (malheureusement) la réalité.

Source : Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing workplaces and careers one truth at a time. HarperCollins.

Comment rater sa transformation digitale ?

 
Il ne suffit pas d'avoir une bonne stratégie pour réussir sa transformation digitale. Il faut aussi parvenir à la mettre en oeuvre ...

En 2012, David Jones, le PDG de Havas, décide de racheter Victors and Spoils. Fondée en 2009, Victors and Spoils est une agence de crowdsourcing publicitaire. Plutôt que de faire appel à des créatifs, elle utilise la "foule" pour générer des idées. Son business model est donc très différent de celui des agences de publicité traditionnelles. D’après John Winsor, le PDG de Victors and Spoils, cette approche novatrice permet de diminuer très sensiblement le coût des campagnes publicitaires tout en conservant un très haut niveau de créativité.

Malheureusement, la greffe ne prendra jamais. Bien qu’il ait été nommé Chief Innovation Officer de Havas, John Winsor fait face à l’opposition farouche des créatifs. Les responsables des filiales rechignent aussi à intégrer le crowdsourcing publicitaire à leur offre. Fin 2013, David Jones quitte l’entreprise. Comment expliquer cet échec ?

Contrairement à un grand nombre de dirigeants, David Jones avait une vraie stratégie digitale pour Havas. Mais il ne s’est pas suffisamment préoccupé de sa mise en œuvre. Plutôt que de la déléguer à John Winsor, il aurait dû :

• mieux justifier la coexistence de l’activité d’origine et de l’activité digitale. Chez Havas, David Jones a fait le pari que le crowdsourcing était l’avenir de la création publicitaire. Malheureusement, il n’a pas réussi à persuader le reste de l'entreprise que le business model traditionnel et le crowdsourcing étaient des activités complémentaires. Pour les créatifs, le crowdsourcing représentait plus une menace qu'un opportunité de développement ;
• obtenir l’appui du management. Si une nouvelle activité n’est pas "poussée" par le management, elle sera laminée par l’activité d’origine. Chez Havas, les responsables des filiales jouissaient d’une très forte autonomie. Plutôt que d’investir dans le crowdsourcing, ils ont préféré continuer à travailler comme ils l’avaient toujours fait. L'explication est simple. A court terme, il est toujours plus rentable de favoriser l’activité d’origine par rapport à la nouvelle activité ;
• séparer l’activité digitale de l’activité d’origine (du moins à l'origine ...). La principale erreur commise par David Jones est de n’avoir pas suffisamment séparé l'activité de crowdsourcing de l'activité historique. Cela lui aurait sans doute évité d'être laminée. Mais la nouvelle activité ne doit pas non plus être trop isolée. Elle doit pouvoir bénéficier de synergies avec l’activité d’origine.

En bref, il ne suffit pas d’avoir une stratégie digitale pour réussir sa transformation digitale. Il faut aussi parvenir à la "vendre" à toute l’entreprise … et ce n’est pas toujours facile.

Source: O’Reilly, C., Tushman, M. (2016), Lead and disrupt: How to solve the innovator's dilemma, Stanford University Press.

Comment rester créatif ?

La créativité se perd avec l'âge. Pourquoi ? Comment peut-on y remédier ?

A la fin des années 1960, la NASA commande un test à George Land. Ce test doit permettre de mesurer la créativité des scientifiques et des ingénieurs qui répondent aux offres d’emploi de l’agence spatiale américaine. Comme le test est très simple, Land le fait passer à 1.600 enfants âgés de cinq ans. Le résultat : 98% d’entre eux peuvent être considérés comme très créatifs.

Cinq ans plus tard, Land réinterroge les mêmes 1.600 enfants. Les résultats sont beaucoup moins impressionnants : seuls 30% des enfants (maintenant âgés dix ans …) peuvent encore être considérés comme très créatifs. Land attend cinq ans et réinterroge une dernière fois les 1.600 enfants. Les résultats sont très décevants : seuls 12% des enfants (maintenant âgés de 15 ans …) peuvent toujours être considérés comme très créatifs.

Au fil du temps, Land fait passer son test à près de 300.000 adultes. Les résultats sont catastrophiques : seuls 2% d’entre eux peuvent être considérés comme très créatifs. Land a alors abouti à une conclusion très simple : le manque de créativité n’est pas inné. Il s’acquiert ! En valorisant plus le conformisme que l’originalité, l’école sape peut-être la créativité des enfants …

Ces résultats sont plutôt déprimants … et une question vient immédiatement à l’esprit lorsqu’on s’intéresse au monde des affaires. Les entreprises peuvent-elles rendre leurs employés plus créatifs … ou est-ce peine perdue ? Pour le savoir, trois chercheurs ont synthétisé les résultats de 70 études publiées dans les meilleures revues de recherche. Les résultats de leur méta-analyse montrent que les formations à la créativité sont plutôt efficaces … une bonne nouvelle pour les entreprises qui les financent. Surtout, ils révèlent que certaines formations sont plus efficaces que d’autres.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, il ne s’agit pas des formations artistiques (théâtre, peinture …). Les formations qui améliorent le plus la créativité en entreprise sont celles qui portent sur des problématiques d’entreprise. Même si elles sont moins appréciées par les participants, elles donnent de bien meilleurs résultats !

Sources :
Land, G., & Jarman, B. (1993). Breakpoint and beyond: Mastering the future--today. HarperCollins.
Scott, G., Leritz, L., & Mumford, M. (2004). "The effectiveness of creativity training: A quantitative review". Creativity Research Journal, 16, 361-388.