Pourquoi est-il aussi difficile de mettre fin à un projet que l’on sait pourtant condamné ?

Les entreprises éprouvent souvent les plus grandes difficultés à arrêter des projets qui ne tiennent pas leurs promesses. Comment expliquer ce comportement surprenant ?

L’histoire d’Iridium
Le système de téléphonie satellitaire Iridium a été développé par Motorola dans les années 1990. Dès le début, le projet bénéficie du soutien de Robert Galvin, le PDG de l’entreprise. Pour lui et son successeur (son fils Chris …), il incarne l’excellence technologique de Motorola. Il est donc impératif qu’il soit couronné de succès !

Le nouveau service de téléphonie est inauguré en novembre 1998. C’est un échec complet. Six mois après son lancement, le nombre d’abonnés ne dépasse pas 10.000 … Iridium dépose le bilan en août 1999, incapable de rembourser un emprunt de 1,5 milliard de dollars. C’est l’une des faillites les plus retentissantes de l’histoire des Etats-Unis.

Un échec prévisible
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, l’échec d’Iridium était tout à fait prévisible. Pendant les dix années nécessaires à sa mise au point, les nuages se sont peu à peu amoncelés :

• avec le développement du réseau cellulaire terrestre, la téléphonie satellitaire a progressivement perdu son intérêt pour les clients potentiels (les voyageurs d’affaires en déplacement dans les zones non couvertes par la téléphonie mobile) ;
• le prix du service était trop élevé. L’appareil téléphonique coûtait 3.000 dollars et chaque minute de communication était facturée entre 3 et 8 dollars ;
• la technologie utilisée s’est rapidement avérée trop contraignante pour les utilisateurs. L’appareil téléphonique était laid et imposant. Comme son antenne devait être parfaitement alignée avec l’un des satellites, il était impossible de téléphoner à l’intérieur d’un bâtiment ou dans une voiture.

L’escalade de l’engagement
Comme l’ont montré Sidney Finkelstein et Shade Sanford, l’histoire d’Iridium illustre un phénomène appelé « escalade de l’engagement ».

Les dirigeants de Motorola ont refusé de mettre fin à un projet qui perdait peu à peu de son intérêt pour trois raisons :

• ils avaient déjà investi des ressources considérables dans le projet. Tous ces investissements auraient été perdus en cas d’arrêt prématuré ; 
• ils avaient soutenu le projet dès son origine … souvent contre le reste de l’entreprise. Il leur était donc difficile de se déjuger ;
• ils étaient persuadés que le projet finirait par connaître le succès. Ils pensaient notamment qu’une technologie innovante finit toujours par s’imposer.

Aujourd’hui, Iridium existe toujours. Peu de temps après sa faillite, le système de téléphonie satellitaire a été racheté par un groupe d’investisseurs. Alors que sa mise au point avait coûté près de 6 milliards de dollars, les nouveaux propriétaires ont déboursé 25 millions de dollars pour en faire l’acquisition … La société est cotée au NASDAQ et son principal client est l’armée américaine …

Quelle est l’influence des « middle managers » sur la performance des entreprises ?

Les « middle managers » (un terme que l’on pourrait traduire par « cadre moyen » …) sont parfois dénigrés. Pourtant, une étude récente montre qu’ils ont une influence décisive sur la performance des entreprises.

Les déterminants de la performance des entreprises
On pense souvent que la performance d’une entreprise dépend avant tout de ses caractéristiques (ressources, compétences, organisation …) et du talent de ses dirigeants. Si la plupart des études ont confirmé que les caractéristiques des entreprises influencent leur performance, l’impact des dirigeants semble plus limité.

Par exemple, une étude réalisée par Marianne Bertrand et Antoinette Schoar sur les entreprises du classement Forbes 800 a montré que l’influence combinée du PDG, du directeur financier et tous les autres « top managers » explique moins de 5% de la variance dans la performance d’une entreprise

On pouvait alors s’attendre à ce que l’impact des « middle managers » soit encore plus limité que celui des « top managers ». Comme vient de le montrer une étude d’Ethan Mollick, il n’en est rien ...

Une étude dans les jeux vidéo
Dans le domaine des jeux vidéo, les « middle managers » bénéficient du titre ronflant de « producteur ». En fait, ce sont les chefs de projet chargé d’encadrer les « créatifs » (ou « designers »). Quelle est l’influence des « middle managers », des « créatifs » et des caractéristiques des entreprises pour qui ils travaillent sur la performance ?

Les résultats de l’étude (854 jeux vidéo auxquels ont travaillé 537 producteurs et 739 designers dans 395 entreprises différentes) sont très instructifs. Les producteurs expliquent 22,3 % de la variance dans la performance (mesurée par le chiffre d’affaires réalisé par les jeux vidéo) contre 7,4% pour les designers et 21,3 % pour les caractéristiques des entreprises. Le reste (49% …) dépend de facteurs extérieurs comme l’intensité de la concurrence … ou la chance.

Quels enseignements ?
Dans un secteur comme celui des jeux vidéo, on pourrait penser que les « créatifs » ont beaucoup plus d’influence sur la performance que les « middle managers ». Les résultats de l’étude montrent que ce n’est pas le cas. La capacité des managers à coordonner le travail des « créatifs » joue un rôle beaucoup plus important.

On pourrait également penser que les caractéristiques des entreprises ont plus d’influence sur la performance que les individus. Ce n’est pas non plus le cas. L’impact cumulé des « middle managers » et des « créatifs » (43,6%) dépasse très largement celui des ressources et compétences des entreprises (7,4%).

En bref, il est temps de réhabiliter les « middle managers ». Si leur influence sur la performance est aussi marquée dans un secteur comme les jeux vidéo, elle doit l’être encore plus dans des secteurs où la créativité joue un rôle moins important.

Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie. Comment expliquer ce phénomène surprenant ?

L’absence de stratégie
Qu’est-ce que la stratégie ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous leur proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix ?

Le paradoxe de la stratégie
La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie » identifié par Michael Raynor. Les choix – nécessaires pour connaître le succès – doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise également ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie …

L’exemple d’Apple
L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise met l’accent sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un succès considérable avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets … alors qu’ils reposaient sur la même stratégie d’innovation que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès … mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre … mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.

Une entreprise doit-elle privilégier le recrutement externe ou la mobilité interne ?

Une entreprise a deux options lorsqu’elle souhaite pourvoir un poste : le recrutement externe et la mobilité interne. Les recrutements externes sont de plus en plus fréquents. Mais sont-ils préférables à la mobilité interne ?

Pour répondre à cette question, Matthew Bidwell a mené une étude sur les 5.000 employés d’une banque américaine. Il s’est notamment intéressé à l’influence du mode de recrutement sur leur performance, leur rémunération leur évolution de carrière.

Recrutement externe, mobilité interne et performance
Quelle est l’influence du mode de recrutement sur la performance ? Les résultats de l’étude sont très clairs. A poste égal, le personnel recruté à l’extérieur est moins performant que celui qui a bénéficié de la mobilité interne. L’écart finit par se résorber … mais pas avant deux ans en moyenne.

Cette différence s’explique par le fait que les employés recrutés à l’extérieur doivent se familiariser avec le fonctionnement de leur nouvelle entreprise. Ils doivent également acquérir des connaissances propres à cette entreprise. Il leur faut donc plus de temps pour devenir pleinement opérationnels que le personnel qui a bénéficié de la mobilité interne.

Recrutement externe, mobilité interne et rémunération
Comme nous venons de le voir, le personnel recruté à l’extérieur est moins performant que le personnel qui a bénéficié de la mobilité interne (du moins à court terme). On pourrait alors s’attendre à ce qu’il soit moins payé. Paradoxalement, c’est l’inverse ! A poste égal (et en moyenne), les employés recrutés à l’extérieur gagnent 18% de plus que ceux qui ont bénéficié de la mobilité interne.

Plusieurs raisons expliquent ce différentiel. D’une part, le personnel recruté à l’extérieur est généralement plus diplômé et expérimenté que celui qui a bénéficié de la mobilité interne. D’autre part, il faut lui faire une offre suffisamment intéressante pour le convaincre de quitter son entreprise d’origine. Enfin, il s’agit plus fréquemment d’hommes que de femmes …

Recrutement externe, mobilité interne et évolution de carrière
La manière dont laquelle un employé a obtenu un poste influence également son évolution de carrière. De manière assez surprenante, les résultats de l’étude indiquent que les employés recrutés à l’extérieur sont plus susceptibles d’être promus … mais également de d’être licenciés ou de démissionner.

Ce phénomène s’explique par le fait que l’hétérogénéité est plus forte chez les employés recrutés à l’extérieur que chez ceux qui bénéficient de la mobilité interne. Quand la greffe prend, les résultats sont excellents. Quand ce n’est pas le cas, ils sont catastrophiques. L’opération se solde alors par un licenciement ou une démission …

En résumé, une entreprise qui privilégie le recrutement extérieur par rapport à la mobilité interne finit souvent par « payer plus pour en avoir moins » (« paying more to get less »). Elle risque également de démotiver ses autres employés. A moins de vouloir accéder à des compétences qui ne sont pas disponibles en interne, la mobilité interne est souvent préférable au recrutement externe.

Pourquoi les petites entreprises peuvent-elles faire mieux que les grandes ?

On pense souvent que plus un secteur est dominé par de grandes entreprises, plus il est difficile pour une petite entreprise d’y prospérer. Paradoxalement, c’est peut-être le contraire.

L’évolution du secteur de la bière aux Etats-Unis
En 1983, il ne restait plus que 43 brasseries aux Etats-Unis. Michael Porter utilisait ce secteur pour illustrer les concepts d’économie d’échelle et de barrière à l’entrée. Quatre brasseries détenaient 80% du marché … et il semblait impossible pour une nouvelle entreprise de s’y implanter.

C’est alors que le nombre de brasseries américaines a explosé. Depuis 1997, il y en a même plus qu’en Allemagne ! Que s’est-il passé ? Comment est-on passé de moins de 50 brasseries au début des années 1980 à 2.500 en 2010 ?

Concentration et partition
Comme l’ont observé Glenn Carroll et Anand Swaminathan, la plupart des secteurs d’activité évoluent de la même manière.

Dans un premier temps (phase de concentration), les entreprises luttent pour attirer le plus grand nombre possible de clients. La concurrence est féroce. Comme les économies d’échelle jouent un rôle crucial, seules les plus grandes entreprises parviennent à survivre.

Dans un second temps (phase de partition), la disparition de la plupart des entreprises laisse le champ libre à de nouveaux entrants. Ces nouveaux entrants présentent un profil particulier :

• elles sont plus spécialisées que les grandes entreprises qui dominent le marché ;
• elles répondent à des attentes en termes de qualité et d’authenticité auxquelles les grandes entreprises sont incapables de répondre.

Retour sur le secteur de la bière aux Etats-Unis
C’est exactement le phénomène que Carroll et Swaminathan ont observé dans le secteur de la bière aux Etats-Unis (grâce à une étude portant sur 2.250 brasseries de la fin des années 1930 à la fin des années 1990 …). Jusqu’au milieu des années 1980, le nombre de brasseries a constamment diminué (phase de concentration). Par la suite, la domination des brasseries « industrielles » a favorisé l’émergence des microbrasseries, plus soucieuses de la qualité et de l’authenticité de leurs produits (phase de partition).

Pour lutter contre ces nouveaux concurrents, les brasseries « industrielles » ont rapidement trouvé la parade. Elles se sont mises à lancer leurs propres « specialty beers ». Ces bières sont parfois meilleures que celles des microbrasseries. Leur qualité est également plus constante. Pourtant, les « specialty beers » des brasseries « industrielles » sont pas parvenues à enrayer l’essor des microbrasseries …

Pourquoi ? Sur le plan de l’authenticité, les brasseries « industrielles » ne peuvent pas lutter avec les microbrasseries. Certaines brasseries « industrielles » ont alors lancé des « specialty beers » en cachant le fait qu’elles leur appartenaient … mais les « vraies » microbrasseries se sont empressées de dénoncer cette filiation !

En bref, les petites entreprises ne sont pas condamnées lorsqu’un secteur d’activité est dominé par de grandes entreprises. Si elles arrivent au bon moment et si elles parviennent à se positionner différemment (en jouant par exemple la carte de l’authenticité), tous les espoirs leur sont permis.