Pourquoi externaliser une activité peut-il en condamner une autre ?

Si l’externalisation présente de nombreux avantages, elle présente également des inconvénients. En particulier, externaliser une activité peut finir par en condamner une autre.

L’externalisation du dépôt de brevets
Le succès passe souvent par l’innovation. Toutefois, créer des connaissances nouvelles ne suffit pas. Il faut également les protéger en déposant des brevets. Faut-il réaliser cette activité en interne ou peut-on la confier à un prestataire extérieur ? Pour répondre à cette question, Markus Reitzig et Stefan Wagner ont étudié les stratégies utilisées par 500 entreprises européennes sur une période de 20 ans.

Une approche apparemment bénéfique …
A priori, une entreprise a tout intérêt à externaliser le dépôt de brevets (« patent filling »). En effet, recourir à un cabinet d’avocats spécialisé dans la propriété intellectuelle permet de bénéficier d’une expertise rarement disponible en interne. Comme l’expliquait un manager travaillant chez Novo Nordisk : « Externaliser le dépôt de brevets fait sens. En particulier, les cabinets d’avocats spécialisés ont une plus forte expertise dans les domaines technologiques où nous déposons un nombre limité de brevets. »

Les résultats de l’étude confirment cette intuition : le recours à un prestataire améliore sensiblement les chances qu’une demande de brevet soit accordée. Comme les prestataires bénéficient d’économies d’échelle substantielles, ils sont capables de proposer ce service de qualité à un prix raisonnable. On ne sera donc pas surpris d’apprendre que l’externalisation du dépôt de brevets est de plus en plus courante. Entre 1980 et 2000 par exemple, le pourcentage d’entreprises européennes qui y ont recours est passé de moins de 30% à plus de 40%.

… mais néfaste à long terme
Pourtant, les choses ne sont pas aussi simples. Si l’externalisation du dépôt de brevet est avantageuse à court terme, les résultats de l’étude montrent également qu’elle a des conséquences néfastes à long terme.

Comment expliquer ce phénomène ? Avant de déposer un brevet, il faut impérativement réaliser un « état de l’art » des connaissances du domaine (et notamment des brevets déposés par les autres entreprises). Lorsqu’une entreprise externalise le dépôt des brevets à un prestataire extérieur, elle se prive de ces connaissances. Il lui sera alors beaucoup plus difficile de détecter les violations de brevets commises par ses concurrents.

Les résultats de l’étude sont sans appel : les entreprises qui externalisent le dépôt des brevets parviennent beaucoup moins bien à faire respecter ces brevets (« patent enforcement »). Cela peut poser des problèmes considérables. Comme l’expliquait un manager travaillant chez Nokia : « Déposer le brevet n’est que le début. Parvenir à le faire respecter est absolument crucial. »

En bref, externaliser une activité (comme le dépôt de brevets) peut en condamner une autre (comme la protection des brevets). Pourquoi les entreprises continuent-elles alors à externaliser des activités comme le dépôt des brevets ? Parce qu’elles en bénéficient à court terme … et que les effets néfastes ne se manifestent qu’à long terme !

Comment la performance des entreprises évolue-t-elle au fil du temps ?

De nombreuses études ont été menées sur l'évolution de la performance des entreprises. La plupart d’entre elles aboutissent à la même conclusion …

L’évolution de la performance des entreprises
L’écart entre les entreprises les plus performantes et les entreprises les moins performantes s’accroît-il au fil du temps ? Se réduit-il ? Reste-t-il stable ? Pour répondre à cette question, Anita McGahan a commencé par répartir 13.500 entreprises américaines en trois catégories : les entreprises les plus performantes (le premier quart), les entreprises moyennes (les 50% suivants) et les entreprises les moins performantes (le dernier quart). Puis, elle a observé la manière dont la performance de ces trois groupes d’entreprises a évolué sur une période de dix-sept ans.

Des résultats contrastés selon le niveau de performance initial
Les résultats pour le groupe des entreprises les plus performantes montrent que seules 77 % d’entre elles parviennent à le rester sur le long terme. 18% deviennent moyennes et 5% rejoignent le groupe des entreprises les moins performantes. Comme expliquer ce phénomène ?

Lorsqu’une entreprise connaît le succès, ses concurrents font tout pour la copier. Ils demandent à des consultants de disséquer son fonctionnement et cherchent à débaucher ses meilleurs employés. Au fil du temps, de nouveaux « business models » émergent et finissent par rendre le sien obsolète. Conserver une longueur d’avance devient rapidement une gageure !

Notons que cette tendance concerne les petites et les grandes entreprises. Par exemple, seules dix-neuf entreprises du classement Fortune 100 de 1965 figuraient encore dans le classement de 2005. Quinze entreprises étaient parvenues à se maintenir dans le classement Fortune 500 et les soixante-six autres avaient totalement disparu (suite à une faillite ou à un rachat).

Qu’advient-il des entreprises les moins performantes ? De manière assez symétrique, seules 78% d’entre elles le restent. 20% deviennent moyennes et 2% deviennent même très performantes. Ce phénomène s’explique de la manière suivante. Les entreprises en situation d’échec subissent une forte pression pour éviter la faillite. Il leur faut impérativement se restructurer ou innover. Dans un certains nombre de cas, elles y parviennent … et leur niveau de performance s’améliore.

Quels enseignements ?
Les résultats de cette étude reflètent un phénomène appelé « régression vers la moyenne ». Le niveau de performance des entreprises n’est pas stable au fil du temps. Il a plutôt tendance à se rapprocher de la moyenne. C’est une mauvaise nouvelle pour les entreprises les plus performantes … mais plutôt une bonne nouvelle pour les entreprises les moins performantes !

On peut remarquer que les entreprises dont les niveaux de performance sont les plus extrêmes sont les plus sensibles à la « régression vers la moyenne ». Il faut donc s’attendre à ce que la performance des « success stories » actuelles décline le plus fortement. A l’inverse, il est probable que la performance des entreprises en mauvaise santé s’améliore peu à peu (si elles parviennent à survivre …) !

Pourquoi est-il aussi difficile de mettre fin à un projet que l’on sait pourtant condamné ?

Les entreprises éprouvent souvent les plus grandes difficultés à arrêter des projets qui ne tiennent pas leurs promesses. Comment expliquer ce comportement surprenant ?

L’histoire d’Iridium
Le système de téléphonie satellitaire Iridium a été développé par Motorola dans les années 1990. Dès le début, le projet bénéficie du soutien de Robert Galvin, le PDG de l’entreprise. Pour lui et son successeur (son fils Chris …), il incarne l’excellence technologique de Motorola. Il est donc impératif qu’il soit couronné de succès !

Le nouveau service de téléphonie est inauguré en novembre 1998. C’est un échec complet. Six mois après son lancement, le nombre d’abonnés ne dépasse pas 10.000 … Iridium dépose le bilan en août 1999, incapable de rembourser un emprunt de 1,5 milliard de dollars. C’est l’une des faillites les plus retentissantes de l’histoire des Etats-Unis.

Un échec prévisible
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, l’échec d’Iridium était tout à fait prévisible. Pendant les dix années nécessaires à sa mise au point, les nuages se sont peu à peu amoncelés :

• avec le développement du réseau cellulaire terrestre, la téléphonie satellitaire a progressivement perdu son intérêt pour les clients potentiels (les voyageurs d’affaires en déplacement dans les zones non couvertes par la téléphonie mobile) ;
• le prix du service était trop élevé. L’appareil téléphonique coûtait 3.000 dollars et chaque minute de communication était facturée entre 3 et 8 dollars ;
• la technologie utilisée s’est rapidement avérée trop contraignante pour les utilisateurs. L’appareil téléphonique était laid et imposant. Comme son antenne devait être parfaitement alignée avec l’un des satellites, il était impossible de téléphoner à l’intérieur d’un bâtiment ou dans une voiture.

L’escalade de l’engagement
Comme l’ont montré Sidney Finkelstein et Shade Sanford, l’histoire d’Iridium illustre un phénomène appelé « escalade de l’engagement ».

Les dirigeants de Motorola ont refusé de mettre fin à un projet qui perdait peu à peu de son intérêt pour trois raisons :

• ils avaient déjà investi des ressources considérables dans le projet. Tous ces investissements auraient été perdus en cas d’arrêt prématuré ; 
• ils avaient soutenu le projet dès son origine … souvent contre le reste de l’entreprise. Il leur était donc difficile de se déjuger ;
• ils étaient persuadés que le projet finirait par connaître le succès. Ils pensaient notamment qu’une technologie innovante finit toujours par s’imposer.

Aujourd’hui, Iridium existe toujours. Peu de temps après sa faillite, le système de téléphonie satellitaire a été racheté par un groupe d’investisseurs. Alors que sa mise au point avait coûté près de 6 milliards de dollars, les nouveaux propriétaires ont déboursé 25 millions de dollars pour en faire l’acquisition … La société est cotée au NASDAQ et son principal client est l’armée américaine …

Quelle est l’influence des « middle managers » sur la performance des entreprises ?

Les « middle managers » (un terme que l’on pourrait traduire par « cadre moyen » …) sont parfois dénigrés. Pourtant, une étude récente montre qu’ils ont une influence décisive sur la performance des entreprises.

Les déterminants de la performance des entreprises
On pense souvent que la performance d’une entreprise dépend avant tout de ses caractéristiques (ressources, compétences, organisation …) et du talent de ses dirigeants. Si la plupart des études ont confirmé que les caractéristiques des entreprises influencent leur performance, l’impact des dirigeants semble plus limité.

Par exemple, une étude réalisée par Marianne Bertrand et Antoinette Schoar sur les entreprises du classement Forbes 800 a montré que l’influence combinée du PDG, du directeur financier et tous les autres « top managers » explique moins de 5% de la variance dans la performance d’une entreprise

On pouvait alors s’attendre à ce que l’impact des « middle managers » soit encore plus limité que celui des « top managers ». Comme vient de le montrer une étude d’Ethan Mollick, il n’en est rien ...

Une étude dans les jeux vidéo
Dans le domaine des jeux vidéo, les « middle managers » bénéficient du titre ronflant de « producteur ». En fait, ce sont les chefs de projet chargé d’encadrer les « créatifs » (ou « designers »). Quelle est l’influence des « middle managers », des « créatifs » et des caractéristiques des entreprises pour qui ils travaillent sur la performance ?

Les résultats de l’étude (854 jeux vidéo auxquels ont travaillé 537 producteurs et 739 designers dans 395 entreprises différentes) sont très instructifs. Les producteurs expliquent 22,3 % de la variance dans la performance (mesurée par le chiffre d’affaires réalisé par les jeux vidéo) contre 7,4% pour les designers et 21,3 % pour les caractéristiques des entreprises. Le reste (49% …) dépend de facteurs extérieurs comme l’intensité de la concurrence … ou la chance.

Quels enseignements ?
Dans un secteur comme celui des jeux vidéo, on pourrait penser que les « créatifs » ont beaucoup plus d’influence sur la performance que les « middle managers ». Les résultats de l’étude montrent que ce n’est pas le cas. La capacité des managers à coordonner le travail des « créatifs » joue un rôle beaucoup plus important.

On pourrait également penser que les caractéristiques des entreprises ont plus d’influence sur la performance que les individus. Ce n’est pas non plus le cas. L’impact cumulé des « middle managers » et des « créatifs » (43,6%) dépasse très largement celui des ressources et compétences des entreprises (7,4%).

En bref, il est temps de réhabiliter les « middle managers ». Si leur influence sur la performance est aussi marquée dans un secteur comme les jeux vidéo, elle doit l’être encore plus dans des secteurs où la créativité joue un rôle moins important.

Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie. Comment expliquer ce phénomène surprenant ?

L’absence de stratégie
Qu’est-ce que la stratégie ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous leur proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix ?

Le paradoxe de la stratégie
La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie » identifié par Michael Raynor. Les choix – nécessaires pour connaître le succès – doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise également ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie …

L’exemple d’Apple
L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise met l’accent sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un succès considérable avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets … alors qu’ils reposaient sur la même stratégie d’innovation que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès … mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre … mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.