Comment identifier les "bons" consultants en management ?

Certains critères objectifs déterminent la performance des consultants en management. Quels sont ces critères ?

Choisir un consultant en management
Le choix d’un consultant en management est toujours difficile. Au-delà du « bouche à oreille », sur quels critères objectifs peut-on s’appuyer ? Pour le savoir, Ansgar Richter et Sascha Schmidt ont analysé les évaluations de cinquante consultants « senior » impliqués dans cent missions de conseil en management.

Ils ont obtenu ces données auprès d’une société suisse qui joue le rôle d’intermédiaire entre des consultants indépendants et leurs clients. A la fin de chaque mission, les clients évaluent les consultants sur six critères : compétence, « orientation client », atteinte des objectifs, durée / coût du projet, rapport qualité / prix et apport de connaissances. Comme les résultats varient peu d’un critère à l’autre, ils ont été agrégés pour former un indicateur de performance global.

Formation, expérience et performance des consultants en management
Les deux chercheurs se sont intéressés à deux critères objectifs susceptibles d’influencer la performance des consultants en management : leur formation et leur expérience.

Les résultats montrent que la performance des consultants augmente avec leur niveau de formation. Les consultants titulaires de doctorats obtiennent notamment les meilleures évaluations. Le type de formation joue aussi un rôle. Les consultants les mieux évalués sont ceux qui ont suivi une formation en sciences sociales. Ils arrivent devant les diplômés en économie / management … et très loin devant les ingénieurs.

Les résultats confirment que l’expérience dans le conseil a une influence positive sur la performance des consultants. L’influence de l’expérience en-dehors du conseil (dans l’industrie ou dans les services) est plus subtile. Jusqu’à un certain seuil (quinze années d’expérience en entreprise …), elle est positive et augmente progressivement. Au-delà de ce seuil, elle devient négative. Pour un consultant en management, il vaut mieux avoir travaillé en entreprise … mais pas trop.

Enfin, l’étude montre que les femmes obtiennent de meilleures évaluations que les hommes ! Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les relations entre la formation, l’expérience et la performance des consultants ne semblent pas dépendre du type de mission (RH, stratégie, organisation, logistique, finance ou marketing). Un « bon » consultant en management est à l’aise dans toutes les missions !

Quels enseignements ?
Avant de choisir un consultant en management, il ne faut surtout pas oublier de l’interroger sur sa formation et sur son expérience (dans le conseil et en-dehors).

Même s’il y a des exceptions, le profil « femme diplômée de haut niveau en sciences sociales avec une grande expérience dans le conseil et une expérience plus limitée en entreprise » donne les meilleurs résultats … alors que le profil « homme diplômé d’une Ecole d’ingénieur avec une grande expérience en entreprise et une expérience limitée dans le conseil » donne les moins bons résultats.

Qu’est-ce que le paradoxe de la Reine Rouge (et pourquoi une entreprise peut reculer alors qu’elle fait tout pour avancer) ?

Alors que les entreprises font des efforts considérables pour accroître leur compétitivité, leur performance ne s’améliore pas forcément. Elle peut même se détériorer. Comment expliquer ce paradoxe ?

Le paradoxe de la Reine Rouge
L’expression « paradoxe de la Reine Rouge » est tirée d’une conversation entre Alice et la Reine Rouge dans De l’autre côté du miroir de Lewis Carroll (la suite d’Alice au pays des merveilles). Dans cet échange, Alice constate qu’elle n’avance pas … alors qu’elle court le plus vite possible. La Reine Rouge lui répond alors : « Ici, vous voyez, il faut courir le plus vite possible pour rester au même endroit. Si vous voulez aller ailleurs, il vous faut courir encore deux fois plus vite ! »

Le paradoxe de la Reine Rouge est courant dans le monde des affaires. Sous la pression de la concurrence, les entreprises font des efforts considérables pour être plus compétitives (en faisant évoluer leur « business model », en lançant de nouveaux produits, en adoptant de nouvelles technologies …). Alors qu’elles progressent, leur performance ne s’améliore par forcément … parce que leurs concurrents progressent aussi rapidement qu’elles ! Elle peut même se détériorer si leurs concurrents progressent plus vite qu’elles.

Une étude sur les actions stratégiques des entreprises
Pour mieux comprendre les mécanismes qui sous-tendent le paradoxe de la Reine Rouge, Pamela Derfus, Patrick Maggitti, Curtis Grimm et Ken Smith ont étudié près de 4.500 actions stratégiques effectuées par 58 entreprises américaines dans 11 secteurs d’activité. Ils se sont plus particulièrement intéressés aux actions stratégiques portant sur les prix, la capacité de production, l’implantation géographique, le marketing et le lancement de nouveaux produits.

Les résultats montrent que plus une entreprise réalise d’actions stratégiques :

• plus son niveau de performance augmente (effet positif direct) ;
• plus ses concurrents réagissent rapidement et violemment … ce qui contribue à faire diminuer son niveau de performance (effet négatif indirect). Même si les réactions des concurrents n’annihilent pas totalement les bénéfices induits par les actions stratégiques d’une entreprise, elles les réduisent considérablement.

Les résultats suggèrent également que l’intensité du paradoxe de la Reine Rouge dépend de la concentration et de la croissance du secteur d’activité. Les concurrents réagissent plus rapidement et violemment aux actions stratégiques d’une entreprise dans les secteurs concentrés et en faible croissance. La position concurrentielle de l’entreprise joue également un rôle. Les concurrents réagissent moins rapidement et violemment aux actions stratégiques des leaders du marché qu’à celles des autres entreprises (parce qu’ils ont peur des représailles …).

Peut-on s’affranchir du paradoxe de la Reine Rouge ?
Alors que les entreprises courent de plus en plus vite, elles ont souvent l’impression de ne pas avancer. Si ces efforts considérables sont nécessaires, ils leur permettent simplement de ne pas « décrocher » par rapport à leurs concurrents. Faut-il obligatoirement subir le paradoxe de la Reine Rouge ?

A première vue, une entreprise qui refuse de prendre part à la « course aux armements » est condamnée. Il existe pourtant une alternative. Lorsque les entreprises ont l’habitude de courir dans une direction, elles continuent généralement à le faire … même lorsque l’environnement a changé. Il faut alors être le premier à repérer ce changement … et à commencer à courir dans une autre direction !

Les dirigeants ont-ils intérêt à assumer leurs échecs ?

Comment les dirigeants doivent-ils réagir lorsque leur entreprise traverse une mauvaise passe financière ? Ont-ils intérêt à assumer cette contre-performance ou à se défausser sur l’environnement ?

Comment réagit-on face à un succès ou à un échec ?
On ne réagit pas de la même manière face à un succès ou un échec. Comme l’ont montré de nombreuses recherches, on a tendance à s’attribuer ses succès … et à blâmer les autres pour ses échecs.

Sans surprise, ce phénomène peut également être observé dans le monde de l’entreprise. Lorsqu’une entreprise se porte bien, ses dirigeants l’expliquent généralement par leur talent ou par le caractère visionnaire de leur stratégie. Lorsque ce n’est pas le cas, ils ont plutôt tendance à invoquer une mauvaise conjoncture.

Assumer ou ne pas assumer ses échecs ?
Les dirigeants assument rarement leurs échecs. Auraient-ils intérêt à le faire ? La réponse à cette question n’est pas évidente. D’un côté, un dirigeant qui assume ses échecs peut perdre sa crédibilité. D’un autre côté, il n’est pas sûr que refuser de prendre ses responsabilités soit plus convaincant. Que faire ?

Pour répondre à cette question, Fiona Lee, Christopher Peterson et Larissa Tiedens ont analysé les rapports annuels de quatorze entreprises sur plus de vingt ans. Lorsqu’une entreprise traverse une mauvaise passe financière, ses dirigeants ont deux options : assumer cette contre-performance ou se défausser sur l’environnement. L’examen détaillé des « lettres aux actionnaires » leur a permis de déterminer la stratégie utilisée par les dirigeants … et son influence sur le cours de bourse l’année suivante.

Il vaut mieux assumer ses échecs
Les résultats de l’étude sont très instructifs. Ils montrent que le cours de bourse des entreprises dont les dirigeants assument la contre-performance financière s’améliore de 14 à 19% par rapport à celui des entreprises dont les dirigeants refusent de le faire (en invoquant des éléments comme « un cours du dollar particulièrement faibles » ou « un des pires hivers que nous avons connu » …).

Comment expliquer ce résultat ? Les dirigeants qui assument la contre-performance de leur entreprise envoient un signal au marché : ils sont conscients de la situation et feront tout pour l’améliorer. Les dirigeants qui se défaussent sur l’environnement donnent l’impression de ne rien contrôler. Les marchés ont alors tendance à les sanctionner ….

En bref, les dirigeants ont intérêt à assumer leurs échecs. Ils peuvent blâmer l’environnement mais les marchés ne sont pas dupes (et ils ne sont certainement pas les seuls …).

A quelles questions toute entreprise doit-elle être capable de répondre ?

La stratégie d’une entreprise s’articule autour de trois questions. Si une entreprise n’est pas capable d’y répondre, elle n’a pas de stratégie. Si elle y apporte les « bonnes » réponses, elle a une stratégie qui la mènera au succès.

L’histoire de Nespresso
Nespresso connaît actuellement un succès considérable. Pourtant, ce produit a d’abord frôlé l’échec. Lorsqu’il a été lancé en 1986, il s’adressait aux entreprises et aux restaurants. Nestlé avait également créé une coentreprise avec un partenaire suisse pour commercialiser les capsules et les machines à café.

En 1988, la situation était au point mort et la Direction de Nestlé songeait sérieusement à mettre un terme au projet. C’est à ce moment que Jean-Paul Gaillard est entré en scène. En redéfinissant la stratégie de Nespresso, il a transformé un produit à la dérive en une « success story ».

Trois questions pour une stratégie
Qu’est-ce que la stratégie ? C’est avant tout un ensemble de choix. Comme l’ont noté Costas Markides et Daniel Oyon, ces choix s’articulent autour de trois questions :

• Qui ? (A quels clients nous adressons-nous ?)
• Quoi ? (Quels produits ou services leur proposons-nous ?)
• Comment ? (De quelle manière faisons-nous cela mieux que nos concurrents ?)

Si une entreprise est incapable de répondre à ces trois questions, elle n’a pas de stratégie. Si elle parvient à y répondre, elle a une stratégie. Si elle y apporte les « bonnes » réponses, elle a une stratégie qui la mènera au succès … mais elle ne le saura qu’a posteriori !

Retour sur Nespresso

Lorsqu’il a pris la tête de Nespresso, Jean-Paul Gaillard a apporté de nouveaux éléments de réponse aux trois questions-clés de la stratégie :

• Qui ? Plutôt que de cibler les entreprises et les restaurants, il s’est attaqué au marché des particuliers « aisés » ;
• Quoi ? Au lieu de commercialiser les capsules et les machines à café, il a repositionné Nespresso sur les capsules de café « haut de gamme » plus rentables et plus proches du « cœur de métier » de Nestlé que les machines à café ;
• Comment ? Plutôt que de passer par la grande distribution, il a décidé de vendre les capsules par l’intermédiaire d’un « Club » dont les acheteurs de machines à café deviennent automatiquement membres.

Aujourd’hui, il est évident que la stratégie de Jean-Paul Gaillard était la « bonne ». Une stratégie est un ensemble de choix … dont on ne saura qu’a posteriori s’ils étaient les « bons ». Jean-Paul Gaillard s’est donc fié à son instinct … en prenant quelques libertés avec la vérité. Comme il l’a raconté : « Ma proposition de cibler les particuliers plutôt que les entreprises a eu du mal à passer auprès de la Direction de Nestlé. Même si je n’en étais pas sûr à 100%, j’avais l’intuition que c’était ce qu’il fallait faire. Pour convaincre mon chef, je lui ai proposé d’effectuer un test. Nous avons mis des machines en vente dans cinq magasins en Suisse. Mon objectif était de montrer que nous pouvions en écouler 100 en une semaine. Nous n’en avons vendu que 58 … mais je ne l’ai pas dit à mon chef ! »

Quel est le rythme de changement optimal pour une entreprise ?

En matière de changement, une approche semble donner de meilleurs résultats que les autres. Elle consiste à alterner de manière régulière les périodes de stabilité et de changement …

Le rythme du changement
A quelle fréquence une entreprise doit-elle changer ? Cette question a été beaucoup débattue … et la réponse est loin d’être claire. Pour certains, une entreprise doit changer le plus souvent possible afin d’éviter l’inertie. Pour d’autres, il ne faut pas changer trop souvent. En effet, une certaine stabilité est nécessaire au bon fonctionnement de toute entreprise

Quatre approches peuvent être distinguées selon la fréquence et la durée des périodes de stabilité et de changement :

• longues périodes de stabilité ponctuées par de courtes périodes de changement (0001000 … où 1 représente une période durant laquelle l‘entreprise a effectué un changement et 0 une période où elle n’a effectué aucun changement) ;
• alternance irrégulière de périodes de stabilité et de changement (0111000) ;
• alternance régulière de périodes de périodes de stabilité et de changement (1010101) ;
• longues périodes de changement suivies de courtes périodes de stabilité (1110111).

L’influence du rythme du changement sur la performance
Existe-t-il un rythme de changement optimal ? Pour répondre à cette question, Patricia Klarner et Sebastian Raisch ont étudié 67 compagnies d’assurances européennes de 1995 à 2004. Durant cette période, le secteur a été déréglementé. De nombreuses compagnies d’assurances ont saisi cette opportunité pour se diversifier. Chaque entrée dans une nouvelle activité ou un nouveau marché a été considérée comme un changement significatif pour les compagnies d’assurances. Idem pour les sorties d’une activité ou d’un marché.

Les résultats de l’étude sont très instructifs. Ils montrent que le rythme du changement conditionne très fortement la performance d’une entreprise. En particulier, les entreprises qui alternent régulièrement les périodes de stabilité et de changement obtiennent de bien meilleurs résultats que celles qui utilisent les trois autres approches (longues périodes de stabilité ponctuées par de courtes périodes de changement, alternance irrégulière de périodes de périodes de stabilité et de changement ou longues périodes de changement suivies de courtes périodes de stabilité). On peut également noter que ce résultat ne dépend pas de la vitesse d’évolution de l’environnement.

Comment expliquer ces résultats ?
Pourquoi les entreprises qui optent pour le changement à intervalle régulier obtiennent-elles de meilleurs résultats que les autres ? Comme nous l’avons vu, la stabilité a des atouts … qui s’atténuent lorsqu’elle s’éternise. Les longues périodes de stabilité sont donc à déconseiller. De manière symétrique, le changement présente des qualités … qui deviennent des défauts lorsqu’il est permanent. Les longues périodes de changement sont donc aussi à éviter.

En revanche, les entreprises qui alternent régulièrement les périodes de stabilité et de changement bénéficient des avantages de la stabilité et du changement … avant que leurs inconvénients ne finissent par se manifester. En matière de changement, tout est donc question de rythme !