Pourquoi faut-il volontairement commettre des erreurs ?

Les managers ont de nombreuses croyances. Le problème est qu’elles sont souvent fausses. Pour les identifier, il faut volontairement commettre des erreurs !

Expérimentation et biais de confirmation
Les managers sont de plus en plus conscients de la nécessité d’expérimenter. Ils ont raison … S’ils ne réalisent pas d’expérimentations, ils ne pourront jamais être sûrs que leurs croyances reflètent bien la réalité. Le problème est que ces expérimentations sont souvent mal menées.

Un exemple simple suffit pour s’en convaincre. Supposons que l’on vous présente une suite de chiffres (2,4, 6) et qu’on vous demande de deviner la formule qui permet de passer d’un chiffre à l’autre. Pour cela, vous avez la possibilité de proposer différentes suites de trois chiffres. Le réflexe consiste alors à formuler une hypothèse (généralement « des chiffres pairs qui se suivent en ordre croissant ») et à proposer des suites de chiffres comme 10, 12, 14 ou 120, 122, 124. Au bout d’un certain nombre d’essais, on finit par être convaincu que « des chiffres pairs qui se suivent en ordre croissant » est la bonne formule … alors que ce n’est pas le cas !

Pour tester une hypothèse, il ne faut pas chercher à la valider. Paradoxalement, il faut chercher à l’infirmer. Si l’on avait proposé des suites telles que 4, 6, 11 (vraie …), 5, 2, 1 (fausse …) ou -10, 0, 546 (vraie …), on se serait vite rendu compte que la formule n’était pas « des chiffres pairs qui se suivent en ordre croissant » … mais simplement « n’importe quels chiffres en ordre croissant. »

Un exemple en entreprise
Dans l’exemple ci-dessus, commettre une « erreur volontaire » (proposer une suite de chiffres qui ne correspond à l’hypothèse que l’on avait en tête …) était le seul moyen de vérifier si cette hypothèse était exacte. Cette démarche peut sembler surprenante. Elle a pourtant des implications concrètes pour les entreprises. En effet, commettre volontairement une erreur est le seul moyen de repérer les croyances qui sont fausses … alors que l’on est persuadé qu’elles sont vraies !

Paul Schoemaker a utilisé cette démarche dans son cabinet de conseil. Ses associés et lui ont commencé par identifier leurs dix principales croyances sur la meilleure façon de gérer leur cabinet de conseil. Ils les ont alors classées en fonction de leur :

• importance (en se posant la question suivante : que ferions-nous différemment si nous savions que cette croyance était fausse ?) ;
• véracité supposée (en se posant la question : que serions-nous prêts à parier que cette croyance est vraie ?).

Dans ce cabinet de conseil, la croyance considérée comme la plus importante et la plus vraie était la suivante : « Cela ne vaut pas la peine de répondre aux appels d’offres. Les entreprises qui y ont recours se focalisent uniquement sur les prix … et ont souvent déjà pris leur décision. »

Schoemaker et ses associés ont alors décidé de commettre une « erreur volontaire » : répondre au prochain appel d’offres qu’ils recevraient … alors qu’ils pensaient n’avoir aucune chance de le gagner ! Ils firent une offre à plus de 200.000 $, un montant a priori beaucoup trop élevé pour le client (une PME locale). Contre toute attente, le client accepta cette offre. Au total, le cabinet de conseil finit par lui facturer plus d’un million de $ en prestations diverses … et changer d’avis par rapport aux appels d’offres.

Quelques précautions avant de se lancer
Commettre volontairement des erreurs peut donc permettre d’identifier les croyances fausses qui perturbent le fonctionnement des entreprises. Il faut cependant garder à l’esprit que les « erreurs volontaires » ne sont pas la panacée. Tout d’abord, il faut vérifier qu’elles en valent vraiment la peine. Les bénéfices potentiels doivent être beaucoup plus élevés que le coût de l’erreur. Surtout, cette démarche est plus utile pour les décisions qui se répètent (comme répondre à un appel d’offres …) que pour les décisions ponctuelles.

Qu’est-ce que le mythe du garage ?

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, les entreprises ne naissent pas dans des garages … mais dans d’autres entreprises !

Le mythe du garage
La Silicon Valley est née dans le garage de William Hewlett et David Packard à la fin des années 1930. Au fil du temps, le garage où a été fondé Hewlett-Packard est devenu mythique. Le message véhiculé par le mythe du garage est simple : un individu isolé peut réussir (envers et contre tout …) grâce à son talent et à sa puissance de travail.

Comme l’ont montré Pino Audia et Chris Rider, ce message est trompeur. Les entrepreneurs à succès sont peut-être talentueux et travailleurs. En revanche, ils sont rarement isolés. Avant de créer leur entreprise, ils ont souvent travaillé dans d’autres entreprises.

Cette expérience leur a donné trois atouts par rapport aux autres entrepreneurs :

• la confiance dans leur capacité à fonder leur entreprise ;
• les connaissances nécessaires pour repérer les meilleures opportunités ;
• le réseau permettant de développer leur entreprise. 

L’exemple d’Apple
Les exemples d’entreprises fondées dans un garage … par des entrepreneurs qui travaillaient dans d’autres entreprises sont innombrables. Le cas d’Apple est bien connu. Cette entreprise a été fondée en 1976 par un employé de HP (Steve Wozniak) et un employé d’Atari (Steve Jobs) … frustrés que leurs employeurs aient rejeté leur projet de micro-ordinateur. Le fait de travailler au développement d’Apple (dans leur garage …) ne les a pas empêchés de conserver leurs postes chez HP et Atari pendant plusieurs mois.

Quels enseignements ?
En bref, le mythe du garage ne reflète pas la réalité. Le processus de création d’entreprise est beaucoup plus « social » qu’on le pense. Les grandes entreprises servent d’incubateurs aux projets de leurs employés. Plutôt que de laisser partir leurs employés les plus « entreprenants », elles devraient apprendre à tirer profit de ce foisonnement d’idées.

Pourquoi faut-il instaurer un droit à l’erreur dans les entreprises ?

Si les entreprises veulent innover, elles doivent impérativement instaurer un droit à l’erreur.

Une histoire qui se termine mal …
Dans une PME française d’une centaine de salariés, trois ingénieurs proposent au dirigeant de développer un nouveau modèle d’imprimante. Le dirigeant leur donne son accord. Après neuf mois de travail acharné, le nouveau produit est au point. Il est commercialisé … mais ne rencontre pas le succès escompté. La décision du dirigeant ne se fait pas attendre : il licencie les trois ingénieurs. Un an plus tard, il s’étonne que personne ne lui propose plus de projet innovant …

Instaurer un droit à l’erreur
Comme l’a rappelé Julien Cusin, on ne peut pas innover sans mener d’expérimentations. Les échecs sont alors inévitables. Si les dirigeants stigmatisent ceux qui échouent, ils refuseront d’en parler … et l’entreprise ne pourra pas en tirer les enseignements. Pire, ils seront paralysés par la peur de l’échec et ils ne proposeront plus de projets ambitieux. Après le licenciement de leurs trois collègues, il ne faut pas s’étonner que les ingénieurs de la PME aient hésité à proposer des projets au PDG.

Lorsqu’elles sont confrontées à un échec, la plupart des entreprises cherchent un bouc émissaire. Ce n’est pas forcément la bonne solution … Pour promouvoir une culture de l’innovation, leurs dirigeants doivent impérativement instaurer un « droit à l’erreur ». Pourquoi ce droit est-il aussi peu répandu ? Peut-être parce que les dirigeants ne savent pas toujours bien distinguer les échecs qui doivent être sanctionnés de ceux qui sont une source d’apprentissage. Ils préfèrent alors punir tous les échecs !

Une question de culture ?
Le « droit à l’erreur » est plus répandu dans certains pays que dans d’autres. Après avoir quasiment mis Vivendi en faillite, Jean-Marie Messier a dû s’expatrier aux Etats-Unis pour entamer une seconde carrière. Comme il l’a raconté : « L’Amérique est vraiment le pays de la seconde chance. J’ai pu personnellement le vérifier. Quand je suis allé voir le patron d’une banque d’affaires spécialisée dans les médias pour lui parler de mes projets, je suis ressorti avec un chèque … ‘Vous n’avez pas piqué dans la caisse’, m’a-t-il dit. ‘Celui qui connaît un échec et est capable de rebondir en ressort meilleur.’ »

Aux Etats-Unis, l’échec est considéré comme une source de progrès. En France, il est vilipendé. Il ne faut alors pas s’étonner que les entrepreneurs (et les managers) français hésitent souvent à faire preuve d’audace …

Une entreprise doit-elle plutôt développer ses forces ou combler ses faiblesses ?

Pour améliorer ses chances de survie, la meilleure solution consiste à combler ses faiblesses. Pour atteindre un niveau de performance élevé, il faut développer ses forces.

Une étude sur l’industrie française
Une entreprise a rarement les moyens de tout faire. Quel est le meilleur moyen d’améliorer sa performance ? A-t-elle plutôt intérêt à développer ses forces ou à combler ses faiblesses ? Pour le savoir, David Sirmon, Michael Hitt, Jean-Luc Arrègle et Joanna Campbell ont étudié un échantillon de près de 1.600 PME industrielles françaises.

Ils se sont intéressés aux forces et aux faiblesses des entreprises dans les domaines suivants : gestion des coûts, fiabilité des produits, innovation « produit », innovation « process », marketing et flexibilité en matière de production. Les domaines dans lesquels les entreprises étaient supérieures à leurs concurrents ont été considérés comme des forces. Les domaines dans lesquels les entreprises étaient inférieures à leurs concurrents ont été considérés comme des faiblesses.

Quels résultats ?
Comme on pouvait s’y attendre, les entreprises les plus performantes sont celles qui ont beaucoup de forces et peu de faiblesses. A l’inverse, les entreprises les moins performantes sont celles qui ont beaucoup de faiblesses et peu de forces.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les entreprises qui ont peu de forces et peu de faiblesses ne s’en tirent pas trop mal. L’absence de faiblesse particulière est suffisante pour assurer un niveau de performance dans la moyenne de leur secteur.

Enfin, le niveau de performance des entreprises qui ont beaucoup de forces et beaucoup de faiblesses est positif (même s’il est moins élevé et plus instable que celui des entreprises qui ont beaucoup de forces et peu de faiblesses). L’influence positive des forces fait donc plus que compenser l’influence négative des faiblesses.

Quelles recommandations ?
Un dirigeant doit-il travailler sur les forces ou les faiblesses de son entreprise ? Tout dépend de sa stratégie.

Si son objectif est d’assurer la survie de l’entreprise, il n’est pas nécessaire de développer ses forces. Il suffit de combler ses faiblesses (ce qui est souvent plus facile que de développer ses forces …).

Si son objectif est d’atteindre un niveau de performance élevé, la meilleure solution reste évidemment de développer les forces et de combler les faiblesses de l’entreprise. Lorsqu’il n’est pas possible d’investir dans tous les domaines, il vaut mieux mettre l’accent sur ses forces. Dans la plupart des cas, les avantages induits par les forces suffisent à compenser les inconvénients causés par les faiblesses.

Comment imposer une innovation dans une grande entreprise ?

Pour imposer une innovation dans une grande entreprise, il faut parfois rester discret … du moins dans un premier temps.

Que faire lorsque l’on travaille dans une grande entreprise et que l’on a une idée innovante ? Le premier réflexe est de la soumettre à la Direction Générale. Malheureusement, les dirigeants sont constamment sollicités. Ils rejettent la plupart des projets qui leur sont soumis … surtout lorsqu’ils ne sont pas suffisamment aboutis.

Pour innover dans une grande entreprise, Paddy Miller et Thomas Wedell-Wedellsborg proposent une autre démarche.

L’histoire de Jordan Cohen
Au début des années 2000, Jordan Cohen travaille dans le département RH du laboratoire pharmaceutique Pfizer. En observant ses collègues, il constate qu’ils perdent beaucoup de temps à effectuer des tâches sans grande valeur ajoutée. Pourquoi ne pas créer un service qui leur permettrait de les externaliser ?

Plutôt que de soumettre son projet à la Direction Générale de Pfizer, Cohen décide d’innover « sous le radar ». Il commence par tester son idée auprès d’une douzaine de collègues. Comme l’accueil est très positif, il se rapproche de David Kreutter, un manager « senior » qui travaille à la Direction commerciale de Pfizer. Convaincu de l’intérêt du projet, Kreutter décide de l’aider. Il lui propose notamment d’héberger le projet dans sa « business unit ».

Au fur et à mesure que le projet prend de l’ampleur, Cohen ne peut plus nier son existence. Pour détourner l’attention, il explique que le projet s’intègre dans « Adapting to scale », une initiative du PDG de Pfizer pour améliorer la performance de de l’entreprise. Comme personne ne sait en quoi « Adapting to scale » consiste exactement, il peut donc continuer à peaufiner son projet !

Un an plus tard, Cohen présente pfizerWorks, un projet totalement abouti à la Direction Générale. Les utilisateurs sont enthousiastes. Le projet est soutenu par plusieurs cadres de haut niveau. La Direction Générale donne son feu vert. Cohen est même nommé directeur de la nouvelle activité.

Comment innover « sous le radar » ?
 Lorsque l’on souhaite innover dans une grande entreprise, la plus grande erreur consiste à présenter un projet insuffisamment abouti à la Direction Générale. Il vaut mieux le valider avant de le soumettre. Cela nécessite de :

• trouver des alliés. Les meilleurs alliés sont des managers qui se situent un ou deux « crans » en-dessous du comité de direction. Ils sont plus accessibles et ont suffisamment de pouvoir pour aider un manager à innover « sous le radar ». Dans le cas de pfizerWorks, David Kreutter a joué ce rôle ;
• accéder à des ressources. Pour innover « sous le radar », il faut des ressources. Dans les grandes entreprises comme Pfizer, il existe souvent des ressources inutilisées. Il faut les repérer … et les utiliser ; 
• inventer une histoire pour détourner l’attention. Pour innover « sous le radar », il faut également savoir détourner l’attention du reste de l’entreprise. Comme on l’a vu avec Jordan Cohen, cela nécessite parfois de prendre quelques libertés avec la vérité !

La discrétion est donc parfois le meilleur moyen pour imposer une innovation dans une grande entreprise. Mais attention aux dérives. Jérôme Kerviel a innové « sous le radar » à la Société Générale … et les conséquences ont été désastreuses !