Pourquoi est-il aussi important pour une entreprise d’avoir une raison d’être ?

La plupart des entreprises n’ont pas de « vraie » raison d’être. Elles ont alors les plus grandes difficultés à connaître le succès.

Qu’est-ce que la raison d’être d’une entreprise ?
Comme l’a rappelé Cynthia Montgomery, la raison d’être est ce qui définit une entreprise de la manière la plus fondamentale possible : pourquoi existe-t-elle ? Qu’est-ce qu’elle apporte vraiment à ses clients ? Qu’est-ce qui la distingue de ses concurrents ?

On pourrait penser que la raison d’être est un concept trop abstrait pour être utile aux managers. C’est une erreur car il est beaucoup plus facile de prendre des décisions lorsqu’une entreprise a une raison d’être. L’histoire suivante a été racontée par le PDG de Southwest Airlines, une entreprise américaine qui se définit comme « LA compagnie aérienne à petits prix ». Après avoir réalisé une étude de marché, le directeur marketing lui aurait proposé de servir des sandwiches au poulet sur certaines lignes. La réponse du PDG : « Etes-vous sûr que servir des sandwiches au poulet fera de nous LA compagnie aérienne à petits prix sur ces lignes ? Si ce n’est pas le cas, il est hors de question que nous le fassions ! »

Qu’est-ce qu’une « vraie » raison d’être ?
 Il n’y a pas de recette pour développer une « vraie » raison d’être. Toutefois, deux règles d’or doivent être respectées. D’une part, il faut partir d’un besoin du client (non satisfait ou mal satisfait par les concurrents). La « maximisation de la valeur pour l’actionnaire » fait rarement une bonne raison d’être ! D’autre part, il faut rechercher la singularité.

La raison d’être d’entreprises comme IKEA (« Proposer une vaste gamme d’articles d’ameublement, esthétiques et fonctionnels, à des prix si bas que le plus grand nombre pourra les acheter »), Google (« Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous ») et Nike (« Apporter l'inspiration et l'innovation à tous les athlètes dans le monde ») remplit ces deux critères. Elle leur permet de répondre à un véritable besoin. Elle les rend également uniques.

Trois questions
Une entreprise a-t-elle une « vraie » raison d’être ? Pour le savoir, il suffit souvent de poser les trois questions suivantes à son dirigeant :

• si votre entreprise disparaissait, qui la regretterait vraiment (à part vous …) ? 
• à quels clients manquerait-elle le plus et pourquoi ? 
• combien de temps faudrait-il pour qu’un concurrent comble le vide qu’elle laisserait ?

Lorsque les réponses sont « personne », « aucun » et « très peu de temps », l’entreprise n’a pas de raison d’être. Il est alors temps d’en formuler une … et (surtout) de la concrétiser !

Quelles sont les idées reçues (mais fausses …) les plus courantes dans le domaine des ressources humaines ?

 Une étude menée sur près de 1.000 dirigeants et managers RH a permis d’identifier cinq idées reçues très courantes … mais totalement fausses.

Les entreprises et la recherche en management
 On entend souvent que les entreprises connaissent mal la recherche en management. Mais quelle est l’ampleur réelle du décalage entre les croyances des managers et les résultats issus de la recherche en management ?

Pour le savoir, Sarah Rynes, Amy Colbert et Kenneth Brown ont mené une étude sur près de 1.000 membres de la Society for Human Resource Management (DRH et managers RH).

Une étude dans les RH
Les résultats de l’étude ont permis d’identifier les cinq idées reçues (mais fausses …) les plus fréquentes dans le domaine des RH :

• les entreprises qui sélectionnent leurs employés sur les valeurs obtiennent de meilleurs résultats que celles qui les sélectionnent sur l’intelligence : seuls 16% des répondants savaient que cette affirmation est fausse ; 
• la conscience professionnelle a plus d’impact sur la performance d’un employé que son intelligence : seuls 18% des répondants savaient que cette affirmation est fausse ;
• il vaut mieux faire participer les employés au processus de prise de décision que leur fixer des objectifs : seuls 18% des répondants savaient que cette affirmation est fausse ;
• la plupart des erreurs commises lors des entretiens d’évaluation des employés peuvent être évitées si l’on forme mieux les managers à cet exercice : seuls 25% des répondants savaient que cette affirmation était fausse. La recherche en management montre qu’il est quasiment impossible de former les managers aux entretiens d’évaluation … ;
• des tests peuvent être utilisés pour prédire le comportement futur d’un employé mais ils ne sont pas fiables car personne n’y réponde honnêtement (!) : seuls 32% des répondants savaient que cette affirmation est fausse. Ces tests sont beaucoup plus efficaces qu’on le pense car il est possible de « redresser » les résultats.

Quels enseignements ?
 On se demande parfois pourquoi les managers n’utilisent pas les résultats des recherches les plus récentes pour prendre leurs décisions. Les enseignements de cette étude sont finalement assez clairs : les managers ne connaissent pas la recherche en management ! C’est dommage car elle a identifié de nombreuses pratiques qui permettent vraiment d’améliorer la performance des entreprises.

Pourquoi faut-il volontairement commettre des erreurs ?

Les managers ont de nombreuses croyances. Le problème est qu’elles sont souvent fausses. Pour les identifier, il faut volontairement commettre des erreurs !

Expérimentation et biais de confirmation
Les managers sont de plus en plus conscients de la nécessité d’expérimenter. Ils ont raison … S’ils ne réalisent pas d’expérimentations, ils ne pourront jamais être sûrs que leurs croyances reflètent bien la réalité. Le problème est que ces expérimentations sont souvent mal menées.

Un exemple simple suffit pour s’en convaincre. Supposons que l’on vous présente une suite de chiffres (2,4, 6) et qu’on vous demande de deviner la formule qui permet de passer d’un chiffre à l’autre. Pour cela, vous avez la possibilité de proposer différentes suites de trois chiffres. Le réflexe consiste alors à formuler une hypothèse (généralement « des chiffres pairs qui se suivent en ordre croissant ») et à proposer des suites de chiffres comme 10, 12, 14 ou 120, 122, 124. Au bout d’un certain nombre d’essais, on finit par être convaincu que « des chiffres pairs qui se suivent en ordre croissant » est la bonne formule … alors que ce n’est pas le cas !

Pour tester une hypothèse, il ne faut pas chercher à la valider. Paradoxalement, il faut chercher à l’infirmer. Si l’on avait proposé des suites telles que 4, 6, 11 (vraie …), 5, 2, 1 (fausse …) ou -10, 0, 546 (vraie …), on se serait vite rendu compte que la formule n’était pas « des chiffres pairs qui se suivent en ordre croissant » … mais simplement « n’importe quels chiffres en ordre croissant. »

Un exemple en entreprise
Dans l’exemple ci-dessus, commettre une « erreur volontaire » (proposer une suite de chiffres qui ne correspond à l’hypothèse que l’on avait en tête …) était le seul moyen de vérifier si cette hypothèse était exacte. Cette démarche peut sembler surprenante. Elle a pourtant des implications concrètes pour les entreprises. En effet, commettre volontairement une erreur est le seul moyen de repérer les croyances qui sont fausses … alors que l’on est persuadé qu’elles sont vraies !

Paul Schoemaker a utilisé cette démarche dans son cabinet de conseil. Ses associés et lui ont commencé par identifier leurs dix principales croyances sur la meilleure façon de gérer leur cabinet de conseil. Ils les ont alors classées en fonction de leur :

• importance (en se posant la question suivante : que ferions-nous différemment si nous savions que cette croyance était fausse ?) ;
• véracité supposée (en se posant la question : que serions-nous prêts à parier que cette croyance est vraie ?).

Dans ce cabinet de conseil, la croyance considérée comme la plus importante et la plus vraie était la suivante : « Cela ne vaut pas la peine de répondre aux appels d’offres. Les entreprises qui y ont recours se focalisent uniquement sur les prix … et ont souvent déjà pris leur décision. »

Schoemaker et ses associés ont alors décidé de commettre une « erreur volontaire » : répondre au prochain appel d’offres qu’ils recevraient … alors qu’ils pensaient n’avoir aucune chance de le gagner ! Ils firent une offre à plus de 200.000 $, un montant a priori beaucoup trop élevé pour le client (une PME locale). Contre toute attente, le client accepta cette offre. Au total, le cabinet de conseil finit par lui facturer plus d’un million de $ en prestations diverses … et changer d’avis par rapport aux appels d’offres.

Quelques précautions avant de se lancer
Commettre volontairement des erreurs peut donc permettre d’identifier les croyances fausses qui perturbent le fonctionnement des entreprises. Il faut cependant garder à l’esprit que les « erreurs volontaires » ne sont pas la panacée. Tout d’abord, il faut vérifier qu’elles en valent vraiment la peine. Les bénéfices potentiels doivent être beaucoup plus élevés que le coût de l’erreur. Surtout, cette démarche est plus utile pour les décisions qui se répètent (comme répondre à un appel d’offres …) que pour les décisions ponctuelles.

Qu’est-ce que le mythe du garage ?

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, les entreprises ne naissent pas dans des garages … mais dans d’autres entreprises !

Le mythe du garage
La Silicon Valley est née dans le garage de William Hewlett et David Packard à la fin des années 1930. Au fil du temps, le garage où a été fondé Hewlett-Packard est devenu mythique. Le message véhiculé par le mythe du garage est simple : un individu isolé peut réussir (envers et contre tout …) grâce à son talent et à sa puissance de travail.

Comme l’ont montré Pino Audia et Chris Rider, ce message est trompeur. Les entrepreneurs à succès sont peut-être talentueux et travailleurs. En revanche, ils sont rarement isolés. Avant de créer leur entreprise, ils ont souvent travaillé dans d’autres entreprises.

Cette expérience leur a donné trois atouts par rapport aux autres entrepreneurs :

• la confiance dans leur capacité à fonder leur entreprise ;
• les connaissances nécessaires pour repérer les meilleures opportunités ;
• le réseau permettant de développer leur entreprise. 

L’exemple d’Apple
Les exemples d’entreprises fondées dans un garage … par des entrepreneurs qui travaillaient dans d’autres entreprises sont innombrables. Le cas d’Apple est bien connu. Cette entreprise a été fondée en 1976 par un employé de HP (Steve Wozniak) et un employé d’Atari (Steve Jobs) … frustrés que leurs employeurs aient rejeté leur projet de micro-ordinateur. Le fait de travailler au développement d’Apple (dans leur garage …) ne les a pas empêchés de conserver leurs postes chez HP et Atari pendant plusieurs mois.

Quels enseignements ?
En bref, le mythe du garage ne reflète pas la réalité. Le processus de création d’entreprise est beaucoup plus « social » qu’on le pense. Les grandes entreprises servent d’incubateurs aux projets de leurs employés. Plutôt que de laisser partir leurs employés les plus « entreprenants », elles devraient apprendre à tirer profit de ce foisonnement d’idées.

Pourquoi faut-il instaurer un droit à l’erreur dans les entreprises ?

Si les entreprises veulent innover, elles doivent impérativement instaurer un droit à l’erreur.

Une histoire qui se termine mal …
Dans une PME française d’une centaine de salariés, trois ingénieurs proposent au dirigeant de développer un nouveau modèle d’imprimante. Le dirigeant leur donne son accord. Après neuf mois de travail acharné, le nouveau produit est au point. Il est commercialisé … mais ne rencontre pas le succès escompté. La décision du dirigeant ne se fait pas attendre : il licencie les trois ingénieurs. Un an plus tard, il s’étonne que personne ne lui propose plus de projet innovant …

Instaurer un droit à l’erreur
Comme l’a rappelé Julien Cusin, on ne peut pas innover sans mener d’expérimentations. Les échecs sont alors inévitables. Si les dirigeants stigmatisent ceux qui échouent, ils refuseront d’en parler … et l’entreprise ne pourra pas en tirer les enseignements. Pire, ils seront paralysés par la peur de l’échec et ils ne proposeront plus de projets ambitieux. Après le licenciement de leurs trois collègues, il ne faut pas s’étonner que les ingénieurs de la PME aient hésité à proposer des projets au PDG.

Lorsqu’elles sont confrontées à un échec, la plupart des entreprises cherchent un bouc émissaire. Ce n’est pas forcément la bonne solution … Pour promouvoir une culture de l’innovation, leurs dirigeants doivent impérativement instaurer un « droit à l’erreur ». Pourquoi ce droit est-il aussi peu répandu ? Peut-être parce que les dirigeants ne savent pas toujours bien distinguer les échecs qui doivent être sanctionnés de ceux qui sont une source d’apprentissage. Ils préfèrent alors punir tous les échecs !

Une question de culture ?
Le « droit à l’erreur » est plus répandu dans certains pays que dans d’autres. Après avoir quasiment mis Vivendi en faillite, Jean-Marie Messier a dû s’expatrier aux Etats-Unis pour entamer une seconde carrière. Comme il l’a raconté : « L’Amérique est vraiment le pays de la seconde chance. J’ai pu personnellement le vérifier. Quand je suis allé voir le patron d’une banque d’affaires spécialisée dans les médias pour lui parler de mes projets, je suis ressorti avec un chèque … ‘Vous n’avez pas piqué dans la caisse’, m’a-t-il dit. ‘Celui qui connaît un échec et est capable de rebondir en ressort meilleur.’ »

Aux Etats-Unis, l’échec est considéré comme une source de progrès. En France, il est vilipendé. Il ne faut alors pas s’étonner que les entrepreneurs (et les managers) français hésitent souvent à faire preuve d’audace …