De bons auditeurs peuvent faire de mauvais audits

Les informations comptables peuvent être interprétées de manière différente. De bons auditeurs peuvent alors être amenés à faire de mauvais audits ...

Il y a quelques années, Max Bazerman, George Loewenstein et Don Moore ont demandé à des étudiants d’évaluer la valeur d’une entreprise à partir de ses documents comptables. Les étudiants étaient répartis en quatre groupes :

• les acheteurs potentiels
• les vendeurs potentiels
• les auditeurs des acheteurs potentiels
• les auditeurs des vendeurs potentiels.

Comme on pouvait un peu s’y attendre, les étudiants qui jouaient le rôle des vendeurs ont considéré que la valeur de l’entreprise était plus élevée (de l’ordre de 30% …) que les étudiants qui jouaient le rôle des acheteurs. De manière plus surprenante, l’avis des étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs était quasiment identique à celui de leurs clients : les étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs des vendeurs pensaient que la valeur de l’entreprise était 30% plus élevée que les étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs des acheteurs …

Les trois chercheurs ont alors poursuivi leurs investigations. Ils ont demandé à 139 auditeurs travaillant pour un grand cabinet d’évaluer les comptes d’une entreprise (fictive …) La moitié des auditeurs était censée avoir été mandatée par cette entreprise. L’autre moitié était censée travailler pour un organisme indépendant. Dans cette étude, la probabilité de que les auditeurs certifient les comptes étaient 30% plus élevée lorsqu’ils avaient été mandatés par l’entreprise que lorsqu’ils travaillaient pour un organisme indépendant !

Comment expliquer ce phénomène ? Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les informations comptables sont souvent ambiguës. Elles peuvent donc faire l’objet d’interprétations différentes selon les auditeurs. Comme l’a bien formulé le PDG d’Arthur Andersen (lors du procès de son cabinet au début des années 2000 …) : « Beaucoup de gens pensent que l’audit est une science. Je viens d’une école qui pense que c’est beaucoup plus un art … » Surtout, la proximité des auditeurs avec leur clients peut biaiser leur jugement. Lorsque les auditeurs partent de l’hypothèse que les comptes d’une entreprise sont fiables, ils finissent généralement par trouver les informations qui permettent de la valider (et vice-versa …). C’est le fameux biais de confirmation. Les bons auditeurs peuvent donc faire de mauvais audits … sans qu’ils en soient totalement conscients !

Source : Bazerman, M., Loewenstein, G., & Moore, D. (2002), “Why good accountants do bad audits”, Harvard Business Review, November, 96-102.

Qu’est-ce qu’un bon dirigeant ?

Comme l’illustre l’histoire du retour de Steve Jobs chez Apple, un vrai stratège utilise toujours la même démarche en trois étapes.

Le retour de Steve Jobs chez Apple
En septembre 1997, Apple est à deux mois de la faillite. Steve Jobs accepte de redevenir PDG par interim (iCEO …) de l’entreprise qu’il a cofondée en 1976. Alors que la plupart des gens s’attendent à ce qu’il annonce une « vision » ambitieuse pour Apple, il adopte une approche totalement différente.

Tout d’abord, il parvient à convaincre Microsoft (en proie à un procès pour abus de position dominante …) d’investir 150 millions de $ dans Apple. Puis, il nettoie le portefeuille de produits. Il supprime quatorze des quinze modèles d’ordinateurs commercialisés à l’époque ainsi que la totalité des imprimantes et autres périphériques. Il externalise la production et réduit le nombre de distributeurs de six à un !

Mi-1998, Apple est redevenue rentable. Avec 4% de part de marché, le constructeur informatique reste cependant un acteur de niche dans un secteur très concurrentiel. Richard Rumelt aborde ce sujet avec Steve Jobs. Il lui pose notamment la question suivante : “Steve, ce que vous avez fait chez Apple est impressionnant. Mais vous ne pourrez jamais être autre chose qu’un acteur de niche dans le marché des PC. Qu’allez-vous faire maintenant ? Quelle est votre stratégie ? » Steve Jobs aurait alors souri et répondu : « I am going to wait for the next big thing. » Après avoir attendu que les conditions soient réunies, il lançait l’iPod et iTunes ...

Penser et agir en stratège : une démarche en trois étapes …
Comme l’a rappelé Richard Rumelt, penser et agir en stratège comporte trois étapes :

• un diagnostic : l’identification des problèmes à traiter ;
• une orientation générale : la définition d’une approche permettant de régler les problèmes identifiés lors du diagnostic ;
• des actions cohérentes : la mise en œuvre de l’orientation générale.

En 1997, Apple est au bord de la faillite (diagnostic). La première décision prise par Steve Jobs consiste à redimensionner l’entreprise pour lui permettre de survivre (orientation générale). La réduction du nombre de modèles d’ordinateurs et de périphériques, l’externalisation de la production et la consolidation de la distribution doivent permettre d’atteindre cet objectif (actions cohérentes). A première vue, toutes ces décisions peuvent s’apparenter à du « cost cutting » … mais elles étaient nécessaires pour sauver l’entreprise.

Quelques années plus tard, Apple est sauvée. Comme l’entreprise ne peut plus se développer sur le marché des PC (diagnostic), Steve Jobs cherche de nouvelles opportunités en dehors de ce secteur d’activité. Sa réflexion se cristallise autour du concept de « plateforme numérique » (« digital hub ») (orientation générale). Il attend jusqu’à ce que toutes les conditions soient réunies pour lancer l’iPod et iTunes (actions cohérentes).

… qui n’a rien de révolutionnaire
La démarche adoptée par Steve Jobs n’a rien de révolutionnaire. Elle nécessite pourtant de faire preuve de lucidité dans le diagnostic, de créativité dans la détermination de l’orientation générale et de volonté dans la mise en œuvre des actions cohérentes.

Souvent, les dirigeants se voilent la face au moment du diagnostic. Ils se contentent d’imiter l’orientation générale de leurs concurrents et se désintéressent de la mise en œuvre. Il ne faut alors pas s’étonner de ce que les résultats ne soient pas au rendez-vous !

Faire des analogies pour penser une stratégie

Les analogies sont particulièrement utiles pour identifier de nouvelles opportunités ... mais aussi pour convaincre les autres de leur intérêt.

Les entreprises doivent en permanence trouver de nouvelles opportunités de développement. Comme l’a remarqué Giovanni Gavetti, les opportunités les plus intéressantes sont aussi les plus difficiles à identifier. Pour repérer ces opportunités « cognitivement distantes », il propose de raisonner par analogie.

A la fin des années 1930 par exemple, Charlie Merrill a révolutionné le secteur bancaire américain en faisant une analogie entre les banques et les supermarchés. Alors que ses concurrents s’intéressaient quasi-exclusivement aux Américains les plus riches, il a développé une large gamme de services financiers pour la classe moyenne. Le succès des « supermarchés de la finance » a été immédiat.

Mais l’utilité des analogies ne se limite pas à l’identification de nouvelles opportunités. Après avoir identifié une nouvelle opportunité, un dirigeant doit convaincre le reste de l’entreprise de son intérêt. Ici aussi, les analogies peuvent être utiles. Lorsque Federico Minoli a pris la tête de Ducati au milieu des années 1990, l’entreprise était dominée par les ingénieurs. Pour convaincre le personnel du constructeur de motos italien qu’il fallait vendre du rêve plutôt que de la performance, Minoli a souvent fait une analogie avec Disney.

Enfin, il ne suffit pas d’identifier et d’exploiter une nouvelle opportunité. Il faut aussi faut convaincre le « reste du monde » de son intérêt. Là encore, les analogies sont très efficaces. Lors des débuts de l’Internet, deux business models s’opposaient. Lycos ou Infoseek, par exemple, se définissaient comme des entreprises « high tech ». De son côté, Yahoo se définissait comme une entreprise de médias. Dans un premier temps, l’analogie avec les médias a semblé plus convaincante à la presse et aux marchés financiers.

Pour identifier de nouvelles opportunités, rien ne vaut donc une bonne analogie. Mais l’intérêt des analogies ne se limite pas à l’identification des opportunités. Elles facilitent aussi leur exploitation et leur légitimation.

Sources :
Gavetti, G. (2012), “Perspective - Toward a behavioral theory of strategy”, Organization Science, 23(1), 267-285.
Gavetti, G. (2011), “The new psychology of strategic leadership”, Harvard Business Review, July-August, 118-125.

Pourquoi est-il contre-productif de fixer des objectifs ?

Pour atteindre un niveau de performance élevé, on recommande souvent de fixer des objectifs clairs, précis et ambitieux. Cette approche présente pourtant des inconvénients …

Objectifs et performance
Fixer des objectifs clairs, précis et ambitieux est souvent considéré comme la panacée pour améliorer la performance d’une entreprise. Comme l’ont montré Lisa Ordonez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky et Max Bazerman, ce n’est pas toujours le cas.
En 2002, General Motors détient 28,2% du marché automobile américain. Les dirigeants de l’entreprise se fixent alors un objectif clair, précis et (relativement) ambitieux : atteindre 29% de part de marché. Pour l’atteindre, les commerciaux sont incités à consentir des rabais et des prêts sans intérêt aux clients. Les conditions sont tellement avantageuses que General Motors perd de l’argent sur chaque véhicule vendu ! Pourtant, personne ne songe à remettre en cause l’objectif des 29%. Comme l’a noté The Economist : « Focalisée sur cet objectif, l’entreprise a enchaîné les décisions désastreuses … ce qui l’a conduit à la faillite. »

Des objectifs clairs, précis et ambitieux Les objectifs clairs et précis présentent des avantages. Ils évitent de se disperser. Il est également plus facile d’évaluer s’ils ont bien été atteints. En revanche, ils ont pour inconvénient de détourner l’attention d’autres objectifs … peut-être tout aussi importants.
Les objectifs ambitieux (suffisamment pour être motivants … mais pas trop pour ne pas être décourageants) poussent à se surpasser. Mais, ils comportent aussi des limites. Pour les atteindre, on est parfois tenté de prendre des risques trop importants ou d’adopter des comportements « non éthiques » (comme les dirigeants de Bausch & Lomb qui ont falsifié les comptes de leur entreprise pour atteindre leurs objectifs financiers au milieu des années 1990 …).

Que faire ?
Que faire pour éviter que les objectifs ne deviennent contre-productifs ? Même s’il n’y a pas de recette miracle, on peut avancer plusieurs pistes.
Pour éviter les travers liés aux objectifs clairs et précis, il est recommandé de prendre en compte toutes les dimensions de la performance (et pas uniquement la performance financière …). Il faut également s’assurer que les efforts consentis pour atteindre les objectifs à court terme ne conduiront pas à négliger le long terme.
Pour éviter les dérapages induits par les objectifs trop ambitieux, il faut se donner les moyens de les atteindre. Il est également recommandé de se montrer (un peu) plus tolérant vis-à-vis de ceux qui ne parviennent pas à les atteindre. En revanche, les comportements « non éthiques » doivent être sanctionnés.

Vaut-il mieux faire confiance aux consultants ou aux chercheurs ?

      

Les entreprises auraient peut-être plus intérêt à écouter les chercheurs en management ...

En 2001, Ed Michaels, Helen Handfield-Jones et Beth Axelrod (trois consultants du cabinet McKinsey) publient un ouvrage intitulé The War for Talent. Leur message est limpide. Pour battre ses concurrents, une entreprise doit commencer par gagner la « guerre du talent ». Cela nécessite notamment d’attirer et de fidéliser le plus grand nombre de « stars » possible (les A players) … en les payant beaucoup plus que les autres employés (les B players et surtout les C players). Peut-on se fier à cette analyse ? D’après Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, la réponse est : « non » … pour deux raisons.

D’une part, la recherche des trois consultants ne tient absolument pas la route. Pour valider leur « théorie », ils ont commencé par évaluer la façon dont une centaine d’entreprises géraient leurs « talents » en 2000. Puis, ils ont fait le rapprochement avec leur performance dans les années 1990 … En d’autres termes, ils ont montré que la façon dont les entreprises gèrent leurs talents « aujourd’hui » explique leur performance « hier » ! S’ils avaient étudié le lien entre le tabagisme et le cancer du poumon, cela serait revenu à montrer que le cancer du poumon provoque le tabagisme …

D’autre part, les trois consultants n’ont absolument pas tenu compte des centaines d’articles de recherche qui ont étudié la relation entre la dispersion des salaires et la performance des entreprises. La quasi-totalité de ces articles a abouti à la même conclusion … diamétralement opposée à celle de The War for Talent. Lorsqu’une activité demande un minimum de collaboration entre les employés d’une même entreprise, plus les écarts de salaires sont élevés, moins l’entreprise est performante !

Ce phénomène a été observé dans de nombreux domaines. Ainsi, une étude a montré que les équipes de baseball dans lesquelles l’écart entre le joueur le plus payé et le joueur le moins payé est le plus important sont celles qui gagnent le moins souvent leurs matchs. Elles attirent également moins de spectateurs et d’annonceurs. Une autre étude a montré que plus l’écart de salaire entre le PDG et les employés d’une entreprise est important, moins la qualité de ses produits est élevée. La liste est interminable …

En bref, mieux vaut se fier à la recherche en management qu’aux études des consultants … Comme elle reste confidentielle, elle peut donner un véritable avantage aux entreprises qui font l’effort de s’y intéresser !

Sources :
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001), The war for talent, Harvard Business School Press.
Pfeffer, J., & Sutton, R. (2006), Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense, Harvard Business School Press.