Un Conseil d'Administration qui décide contre sa volonté : le paradoxe d'Abilene

Les Conseils d'Administration des entreprises prennent souvent des décisions auxquelles tous leurs membres sont opposés. C'est le fameux paradoxe d'Abilene ... 

En plein cœur de l’été, Jerry Harvey, sa femme et ses beaux-parents sont assis dans leur jardin de Coleman au Texas. Ils jouent aux dominos tout en buvant de la citronade. Le beau-père de Jerry propose alors d’aller déjeuner à Abilene. Jerry n’est pas vraiment enthousiaste. Abilene est située à 53 miles … et la vieille Buick de ses beaux-parents n’est pas climatisée. Comme tout le monde semble vouloir aller à Abilene, Jerry n’ose pas s’opposer ...

De retour d’un périple de 106 miles (4 heures de route …) en pleine fournaise, Jerry, sa femme et ses beaux-parents finissent par se rendre compte que personne n’a jamais voulu aller à Abilene … Le beau-père a fait cette proposition pour faire plaisir à sa fille et son gendre. Ils ont accepté pour lui faire plaisir. Jerry, sa femme et ses beaux-parents ont alors fini par faire ce que personne ne voulait faire … parce qu’aucun d’entre eux n’a exprimé son désaccord. C’est le paradoxe d’Abilene.

James Westphal et Michael Bednar ont étudié ce phénomène dans les entreprises américaines. Ils ont notamment cherché à comprendre pourquoi leurs Conseils d’Administration remettent aussi rarement en cause les mauvaises décisions des dirigeants. Leur étude porte sur 228 entreprises américaines en mauvaise santé financière. Ils ont commencé par demander aux membres du Conseil d’Administration de donner leur opinion sur la stratégie de l’entreprise. Puis, ils les ont interrogés sur ce qu’ils pensaient être l’opinion des autres membres du Conseil d’Administration. Les résultats de l’étude illustrent parfaitement le paradoxe d’Abilene : un membre du Conseil d’Administration est d’autant moins susceptible de remettre en cause la mauvaise stratégie d’une entreprise qu’il pense que les autres membres du Conseil d’Administration ne partagent pas ses inquiétudes …

En bref, on compte souvent sur le Conseil d’Administration pour remettre en cause les mauvaises décisions des dirigeants. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Le Conseil d’Administration peut entériner des décisions … alors que tous ses membres pensent qu’elles sont mauvaises !

Sources :
Harvey, J. (1988), “The Abilene paradox: The management of agreement”, Organizational Dynamics, 17(1), 17-43.
Westphal, J. & Bednar, M. (2005), “Pluralistic ignorance in corporate boards and firms' strategic persistence in response to low firm performance”, Administrative Science Quarterly, 50(2), 262-298.

Que deviennent les entreprises qui font la "une" de la presse économique ?

Contrairement à ce que l'on pourrait penser, il vaut parfois mieux être présenté comme un "loser" que comme un "winner" par la presse économique ...

Tom Arnold, John Earl et David North ont analysé toutes les couvertures des magazines Business Week, Forbes et Fortune sur une période de vingt ans. Parmi ces 2.080 couvertures, 593 mettaient une entreprise à la « une ». Les chercheurs ont alors évalué la « tonalité » de ces couvertures en utilisant une échelle de 1 à 5 (très négative, négative, neutre, positive et très positive

Arnold, Earl et North se sont alors intéressés à la performance boursière des entreprises les deux années précédant la parution de la « cover story ». Comme on pouvait un peu s’y attendre, la performance des entreprises présentées comme des « winners » avait été très bonne … alors que celle des entreprises présentées comme des « losers » avait été très mauvaise.

Heureusement, les chercheurs ne se sont pas arrêtés là. Ils se sont aussi intéressés à la performance boursière des entreprises les deux années suivant la parution de la « cover story ». Qu’advient-il des entreprises présentées comme des « winners » ? Parviennent-elles à maintenir leur niveau de performance élevé ? Qu’advient-il des entreprises présentées comme des « losers » ? Sont-elles condamnées à un faible niveau de performance .

Les résultats de l’étude sont clairs. Alors que la performance des entreprises présentées comme des « winners » a tendance à décliner, celle des entreprises présentées comme des « losers » a tendance à s’améliorer. Comme les chercheurs l’ont bien résumé : « une couverture de magazine flatteuse annonce la fin d’une période de performance élevée … alors qu’une couverture désastreuse annonce la fin d’une période de mauvaise performance ! » Ce phénomène est connu sous le nom de « régression vers la moyenne ».

Plus une entreprise est performante, plus elle s’endort sur ses lauriers et plus elle est copiée par ses concurrents. Sa performance a alors tendance à décliner. Moins une entreprise est performante, plus elle subit une pression qui la pousse à se restructurer et à innover. Si elle parvient à survivre, sa performance aura plutôt tendance à s’améliorer

Paradoxalement, il vaut donc parfois mieux être présenté par la presse économique comme un « loser » que comme un « winner » !

Source : Arnold, T., Earl J., & North, D. (2007), “Are cover stories effective contrarian indicators?”, Financial Analysts Journal, 63(2), 70-75.

Pourquoi la compétitivité des entreprises varie-t-elle autant d’un pays à l’autre ?

On pense parfois que la compétitivité d’une entreprise dépend essentiellement de la pression fiscale qu’elle subit dans son pays d’origine. Comme l’a montré Michael Porter (il y a plus de vingt-cinq ans …), les choses ne sont pas aussi simples. 

L’influence d’un pays sur la compétitivité de ses entreprises se manifeste de bien d’autres manières. Pour illustrer le « diamant » de Porter, on prend souvent l’exemple des prestataires de services indiens. Leur succès s’explique par la présence de quatre éléments :

• des facteurs de production de qualité

L’Inde produit le plus grand contingent d’ingénieurs du monde (après les Etats-Unis). Leur bonne maîtrise de l’anglais facilite les interactions avec les clients américains et européens. Cette main d’œuvre qualifiée présente un autre avantage : elle est relativement peu coûteuse.

• des clients exigeants

Si la clientèle locale n’est pas extrêmement développée, la compétitivité des prestataires de services indiens doit beaucoup au fait qu’ils travaillent pour des clients américains et européens très exigeants. Plus la clientèle est exigeante, plus les entreprises doivent faire des efforts pour la satisfaire … et plus leur compétitivité a tendance à s’améliorer.

• des secteurs connexes performants

La main d’œuvre très qualifiée dont bénéficient les prestataires de services indiens est formée par un réseau universitaire très sélectif (les meilleures universités indiennes admettent moins d’un candidat sur cent).

• une forte concurrence

Enfin, la croissance fulgurante d’entreprises comme TCS, Infosys ou Wipro a suscité un phénomène d’émulation. La concurrence s’est accrue et a renforcé la compétitivité des prestataires de services indiens.

Contrairement à ce que l’on pense parfois, la compétitivité des entreprises s’explique beaucoup moins par la pression fiscale qu’elles subissent dans leur pays d’origine que par quatre éléments : des facteurs de production de qualité, des clients exigeants, des secteurs connexes performants et une forte concurrence. Pour améliorer la compétitivité des entreprises dans un pays, il faut donc travailler sur l’ensemble de l’écosystème … et pas uniquement sur la fiscalité.

Sources :
Kapur, D., & Ramamurti, R. (2001), “India's emerging competitive advantage in services”, Academy of Management Executive, 15(2), 20-32.
Porter, M. (1990), The competitive advantage of nations, Free Press.

Quels sont les effets du pouvoir sur le comportement des managers ?

     

Lorsque les managers ont du pouvoir, ils ont tendance à adopter trois types de comportements ...

Il y a quelques années, des chercheurs de l’université de Berkeley ont demandé à des étudiants de réfléchir à la façon d’améliorer la vie sur le campus. Dans chaque groupe, deux étudiants étaient chargés de rédiger une note sur le sujet. Le troisième étudiant (choisi au hasard …) avait pour mission d’évaluer la note … et de fixer la rémunération des deux autres étudiants. En fait, les chercheurs n’étaient absolument pas intéressés par la façon d’améliorer la vie sur le campus de l’université de Berkeley. Leur objectif était de mieux comprendre les effets du pouvoir sur le comportement des gens.

Après une demi-heure, l’un d’entre eux apportait une assiette avec cinq cookies aux étudiants. Il observait alors ce qui se passait. Si personne n’osait prendre le cinquième (et dernier …) cookie, l’étudiant qui jouait le rôle du « chef » prenait systématiquement le quatrième cookie. Il avait également beaucoup plus tendance à manger avec la bouche ouverte et à laisser des miettes que les deux autres étudiants ! Des centaines d’études ont été menées sur les effets du pouvoir. Elles montrent toutes que :

• plus on a de pouvoir, plus on cherche à assouvir ses désirs (en prenant par exemple un cookie de plus que les autres …) ;
• plus on a de pouvoir, moins on accorde d’attention aux autres (en mangeant par exemple ses deux cookies comme un porc …) ;
• plus on a de pouvoir, plus on pense que les règles qui s’appliquent aux autres ne s’appliquent pas à soi (en prenant par exemple un cookie de plus que les autres et en le mangeant comme un porc …)

L’étude dite « des cookies » peut sembler anodine … mais ses résultats font froid dans le dos. S’il suffit de donner un tout petit peu de pouvoir à quelqu’un pour qu’il se comporte de manière aussi « désinhibée », que se passera-t-il si on lui donne beaucoup de pouvoir ? Comme l’ancienne Présidente de l’INA, il facturera peut-être 40.000 euros de notes de taxis à son entreprise (en moins d’un an) … sans trouver cela anormal.

Source : Sutton, R. (2010), Good boss, bad boss, Business Plus.

De bons auditeurs peuvent faire de mauvais audits

Les informations comptables peuvent être interprétées de manière différente. De bons auditeurs peuvent alors être amenés à faire de mauvais audits ...

Il y a quelques années, Max Bazerman, George Loewenstein et Don Moore ont demandé à des étudiants d’évaluer la valeur d’une entreprise à partir de ses documents comptables. Les étudiants étaient répartis en quatre groupes :

• les acheteurs potentiels
• les vendeurs potentiels
• les auditeurs des acheteurs potentiels
• les auditeurs des vendeurs potentiels.

Comme on pouvait un peu s’y attendre, les étudiants qui jouaient le rôle des vendeurs ont considéré que la valeur de l’entreprise était plus élevée (de l’ordre de 30% …) que les étudiants qui jouaient le rôle des acheteurs. De manière plus surprenante, l’avis des étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs était quasiment identique à celui de leurs clients : les étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs des vendeurs pensaient que la valeur de l’entreprise était 30% plus élevée que les étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs des acheteurs …

Les trois chercheurs ont alors poursuivi leurs investigations. Ils ont demandé à 139 auditeurs travaillant pour un grand cabinet d’évaluer les comptes d’une entreprise (fictive …) La moitié des auditeurs était censée avoir été mandatée par cette entreprise. L’autre moitié était censée travailler pour un organisme indépendant. Dans cette étude, la probabilité de que les auditeurs certifient les comptes étaient 30% plus élevée lorsqu’ils avaient été mandatés par l’entreprise que lorsqu’ils travaillaient pour un organisme indépendant !

Comment expliquer ce phénomène ? Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les informations comptables sont souvent ambiguës. Elles peuvent donc faire l’objet d’interprétations différentes selon les auditeurs. Comme l’a bien formulé le PDG d’Arthur Andersen (lors du procès de son cabinet au début des années 2000 …) : « Beaucoup de gens pensent que l’audit est une science. Je viens d’une école qui pense que c’est beaucoup plus un art … » Surtout, la proximité des auditeurs avec leur clients peut biaiser leur jugement. Lorsque les auditeurs partent de l’hypothèse que les comptes d’une entreprise sont fiables, ils finissent généralement par trouver les informations qui permettent de la valider (et vice-versa …). C’est le fameux biais de confirmation. Les bons auditeurs peuvent donc faire de mauvais audits … sans qu’ils en soient totalement conscients !

Source : Bazerman, M., Loewenstein, G., & Moore, D. (2002), “Why good accountants do bad audits”, Harvard Business Review, November, 96-102.