La véritable histoire du Post-It

La véritable histoire du Post-It est très différente de celle que l'on raconte habituellement ...

La plupart des gens connaissent l’histoire du Post-It. Ce produit révolutionnaire aurait été inventé (par erreur …) par un chercheur de l’entreprise 3M qui cherchait à mettre au point une colle extra-forte. Le Post-It serait donc un parfait exemple de sérendipité : l’art de trouver ce qu’on ne cherchait pas !

Malheureusement, cette histoire est fausse. Spencer Silver, un des chercheur à l’origine du Post-It, travaillait effectivement sur un projet de colle extra-forte lorsqu’il mit au point une colle « qui ne collait pas ». Mais ce n’est pas lui qui a inventé le Post-It ! Le Post-It a été inventé quelques années plus tard par Art Fry, un autre chercheur de 3M. Art Fry avait l’habitude de chanter dans la chorale de son église et il était frustré que les marque-pages ne tiennent pas dans son livre de chant. Il se remémora la colle « qui ne collait pas » de Spencer Silver … et l’utilisa pour créer le Post-It.

Dans ses recherches, Carol Dweck distingue deux types d’individus. Les individus qui ont une mentalité fixe (« fixed mind-set ») pensent que le talent est inné. Ils vivent très mal les échecs … car ils les perçoivent comme une remise en cause de leur talent. Les individus qui ont une mentalité de développement (« growth mind-set ») pensent que le talent peut s’acquérir. Pour eux, les échecs sont avant tout un moyen de progresser.

Les recherches les plus récentes de Carol Dweck suggèrent que cette logique s’applique également aux entreprises. Les entreprises qui ont une mentalité fixe recrutent en priorité des « stars ». Elles ne font pas confiance aux autres employés et sanctionnent impitoyablement leurs échecs. Les entreprises qui ont une mentalité de développement ne sont pas autant obnubilées par les « stars ». Elles veulent faire progresser tous leurs employés … et elles savent que cela passe souvent par les échecs.

En bref, on ne peut pas innover sans mener d’expérimentations. Les échecs sont donc inévitables … Dans une entreprise avec une mentalité fixe, Spencer Silver n’aurait pas parlé de sa colle « qui ne collait pas » … et le Post-In n’aurait jamais existé !

Sources :
Dweck, C (2006), Mindset: The new psychology of success, Random House.
Dweck, C. (2014), “Talent: How companies can profit from a "Growth Mindset”, Harvard Business Review, November, 28-29.

L'innovation : des termites à Steve Jobs !

Pour innover, il faut faire le lien entre des choses qui ne sont pas liées ...

Mick Pearce est architecte. Il s’intéresse également à l’écologie. Au début des années 1990, il accepte de travailler sur un projet d’immeuble de bureaux à Harare, la capitale du Zimbabwé. Le cahier des charges stipule que le bâtiment ne doit pas utiliser l'air conditionné ! Comme l’a raconté Frans Johansson, Pearce parvient à relever le défi … en s’inspirant du système de ventilation des termitières.

Les termites des plaines africaines se nourrissent d’un champignon qui a besoin d’une température constante pour se développer. Comment maintenir une température de 31° à l’intérieur de la termitière … alors que la température extérieure varie de 3° (la nuit) à 42° (le jour) ? Les termites utilisent une technique ingénieuse. Elles percent des trous qui permettent à l’air de rentrer dans la termitière. L’air est dirigé vers de la boue humide. Une fois refroidi, il remonte vers le sommet de la termitière. Pour réguler la température, les termites bouchent les orifices existants ou en percent de nouveaux.

Le bâtiment créé par Pearce est inauguré en 1996. Il utilise un système de régulation passive de la température. La nuit, l’air froid s’engouffre dans des puits d’aération. Il est utilisé pour refroidir le bâtiment pendant la journée. Grâce à ce système, le centre Eastgate ne consomme que 10% de l’énergie utilisée par les bâtiments comparables. Comme il ne comporte pas de climatisation, le coût de la construction a également été considérablement réduit...

Comme le disait souvent Steve Jobs : « creativity is connecting things ». Pour innover, il faut être capable de faire le lien entre des choses qui ne paraissent pas liées. On ne peut pas y parvenir si l’on ne se familiarise pas avec des domaines d’activité très différents. Dans le cas de Steve Jobs, cela a été la calligraphie, la méditation … mais aussi l’art du détail de certains constructeurs automobiles. Dans le cas de Mick Pearce, cela a été l’architecture et l’écologie. Et dans votre cas ?

Source : Johansson, F. (2006), The Medici effect, Harvard Business School Press.

Trouver les bonnes idées pour développer une entreprise : quatre questions-clés

Pour trouver les idées qui permettront de développer une entreprise, on a intérêt à se poser 4 questions ...

Pour trouver de nouvelles idées, on exhorte souvent les managers à penser « en dehors de la boite » (« thinking out of the box » …). Malheureusement, les résultats des séances de « brainstorming » sont rarement à la hauteur des attentes. Avec une consigne aussi vague que « penser en dehors de la boite », on a souvent tendance à se perdre en chemin …

Pour (espérer) trouver les idées qui permettront de développer une entreprise, mieux vaut se poser les « bonnes » questions que de chercher à l’aveuglette. D’après Kevin et Shawn Coyne, elles sont au nombre de quatre :

• Certains clients achètent-ils des quantités inhabituelles de nos produits ? Pourquoi ?

Dans les années 1970, une entreprise spécialisée dans l’alimentation pour bébés constate que ses ventes explosent en Floride. Dans un premier temps, elle ne comprend pas ce qui se passe. Elle finit par remarquer que ses produits sont essentiellement achetés par des personnes du troisième âge … et développe une gamme de produits pour cette clientèle.

• Certains clients utilisent-ils nos produits de manière inhabituelle ? Pourquoi ?

Il y a plusieurs années, Land Rover remarque que certains de ses clients utilisent ses véhicules « tout terrain » pour rouler en ville. Pour répondre à cette demande inattendue, le constructeur automobile développe le concept de 4 X 4 urbain.

• Qu’est-ce qui a le plus évolué depuis le lancement de notre produit ? Peut-on intégrer ces évolutions ?

Sony a connu un succès considérable des années 1970 à 1990 avec le Walkman puis avec le Discman. Elle a alors été détrônée par Apple dans les années 2000. Une des principales erreurs de Sony a été de ne pas intégrer une évolution technologique dans ses produits (le disque dur, qui permettait une meilleure qualité sonore et une plus grande capacité de stockage).

• La vie de nos clients pourrait-elle être facilitée ? Comment ?

Jusqu’à la fin des années 1960, les gens traversaient l’Atlantique en quelques heures … mais il fallait une semaine à un paquet pour effectuer la même traversée. Avant que Fred Smith ne fonde FedEx, cela ne semblait gêner ni les entreprises chargées de la distribution du courrier ni leurs clients.

En bref, il n’y a pas de recette miracle pour trouver de nouvelles idées … mais mieux vaut se poser les bonnes questions que chercher à l’aveuglette !

Source : Coyne, K. & Coyne, S. (2011), Brainsteering, Harper Collins.

Une entreprise doit-elle jouer avec les règles du jeu ... ou créer ses propres règles ?

Pour connaitre le succès, une entreprise peut utiliser quatre approches différentes. Tout dépend de sa capacité à prédire ou à influencer l'évolution de l'environnement ...

Il existe plusieurs façons d’appréhender la stratégie. Le choix de la « bonne » approche dépend avant tout de la réponse à deux questions :

• Est-il possible de prédire les évolutions de l’environnement ?
• Est-il possible d’influencer les évolutions de l’environnement ?

Si une entreprise pense qu’elle ne peut ni prédire ni influencer les évolutions de l’environnement, elle doit opter pour l’approche « adaptation ». Zara l’utilise dans le domaine du textile. Comme il est très difficile de savoir si un vêtement aura du succès, l’entreprise espagnole s’adapte en permanence aux desiderata des consommateurs.

Si une entreprise pense qu’elle peut prédire les évolutions de l’environnement mais qu’elle est incapable de les influencer, elle a intérêt à opter pour l’approche « planification ». Cette approche est utilisée par des entreprises comme ExxonMobil ou Shell dans le secteur pétrolier.

Si une entreprise pense qu’elle peut façonner son environnement, il n’est plus nécessaire de prédire ses évolutions ! L’approche « vision » peut être utilisée par les entreprises qui ont une vision très claire … et les moyens de la concrétiser. Au milieu des années 1990, UPS fait le pari que l’Internet sera le nouvel eldorado des entreprises de messagerie. L’entreprise investit alors près d’un milliard de dollars … et devient l’un des principaux « facilitateurs du commerce électronique mondial ».

Enfin, une entreprise peut essayer de façonner son environnement sans avoir une vision très claire … et sans avoir beaucoup de moyens pour la concrétiser. C’est l’approche « transformation ». En 2007, Facebook décide d’ouvrir son réseau social aux développeurs externes. Cela lui a permis de prendre une avance considérable sur des concurrents comme MySpace sans l’avoir planifié … et sans beaucoup investir.

En bref, il n’y a pas d’approche unique de la stratégie. En fonction de sa capacité à prédire et / ou à influencer les évolutions de son environnement, une entreprise peut opter pour les approches « adaptation », « planification », « vision » ou « transformation ».

Source : Wiltbank, R., Dew, N., Read, S., & Sarasvathy, S. (2006), “What to do next? The case for non-predictive strategy”, Strategic Management Journal, 27(10), 981-998.

Qu’est-ce qu’une entreprise ne doit absolument pas faire lorsqu’elle est en difficulté ?

Lorsqu'une entreprise est en difficulté, elle commence généralement par geler les salaires et réduire les effectifs. Ce ne sont pas forcément de bonnes décisions ...

Lorsqu’il anime des séminaires de formation avec des managers, Jeffrey Pfeffer leur pose souvent la question suivante : « Supposez que vous travailliez pour moi et que je vous dise : l’entreprise se porte mal. Ses difficultés proviennent de mauvaises décisions stratégiques (auxquelles vous n’avez d’ailleurs pas participé …). Pour redresser l’entreprise, je vous propose de réduire votre salaire de 25%. Qu’en pensez-vous ? » D’après Jeffrey Pfeffer, aucun participant n’a jamais répondu : « Merci d’avoir pris cette décision difficile mais cruciale pour l’entreprise. » Les réponses les plus fréquentes sont : « Je vais immédiatement chercher un nouveau travail » ou « Je vais beaucoup moins m’impliquer dans mon travail. »

Lorsque les entreprises font face à des difficultés, le premier réflexe est souvent de geler (voire de diminuer …) les salaires. La plupart des dirigeants ne sont pas conscients des implications d’une telle décision. D’un côté, elle incite le personnel le plus mobile (qui est souvent le plus performant …) à quitter l’entreprise. D’un autre côté, elle démotive le personnel qui reste dans l’entreprise. Les conséquences des réductions d’effectifs (un autre réflexe classique …) ne sont pas meilleures ...

José Allouche, Patrice Laroche et Florent Noël ont réalisé une synthèse des articles de recherche publiés sur le thème du « downsizing ». Elle suggère que les licenciements induisent de nombreux coûts cachés : démotivation des « survivants », destruction des réseaux informels à l'intérieur de l'entreprise, diminution de la capacité d'innovation ... Dans la plupart des cas, ces coûts annihilent purement et simplement les économies générées par la baisse des effectifs. Seules les restructurations opérées dans une logique » industrielle » (réorganisation de l'entreprise, recentrage sur le cœur de métier, meilleure allocation des ressources …) peuvent être bénéfiques pour les entreprises... mais pas avant deux ou trois ans. Ce délai s'explique par le fait que les coûts cachés que nous venons d’évoquer doivent être résorbés.

En bref, les dirigeants ont souvent tendance à oublier que leurs décisions ont des conséquences. Diminuer les salaires ou réduire les effectifs est parfois nécessaire pour permettre à une entreprise de survivre … mais il ne faut pas oublier les ravages que de telles décisions peuvent provoquer au sein du personnel.

Sources :
Allouche, J., Laroche, P., & Noël, F. (2008), "Restructurations et performance de l'entreprise : une méta-analyse", Finance Contrôle Stratégie, 11(2), 105-146.
Pfeffer, J. (2013), What were they thinking?, Harvard Business School Press.