Comment lutter contre les silos dans les entreprises ?

 

Les grandes entreprises pâtissent souvent d'un fonctionnement en silo. Comment lutter contre ce phénomène ?

Lancé en 2001, l’iPod a connu un succès fulgurant. Pourtant, ce baladeur mp3 n’aurait pas dû être commercialisé par Apple … mais plutôt par Sony. Quand on y repense, l’entreprise japonaise avait inventé le Walkman, le précurseur de l’iPod. Elle possédait une maison de disques. Elle était présente dans des activités comme l’électronique grand public, l’informatique et les logiciels. Pourtant, il fallut attendre 2003 pour que Sony lance un concurrent de l’iPod : le Sony Connect. Ce produit ne connut pas un grand succès (c’est un euphémisme …) et fut retiré du marché en 2007.

Les déboires de Sony s’expliquent par un phénomène très courant dans les entreprises : le fonctionnement en silo. Les différentes entités de Sony se considéraient plus comme des concurrents que comme des partenaires. Pour un projet transversal comme le Connect, l’incapacité des différentes divisions de Sony à travailler ensemble s’est révélée fatale.

Les entreprises auraient beaucoup à gagner d’un fonctionnement plus coopératif. Mais ce n’est pas non plus la panacée. Avant de se lancer à corps perdu dans la destruction de leurs silos, elles devraient se poser trois questions :

• Quels projets bénéficieraient vraiment de plus de coopération ? Le fonctionnement coopératif est très coûteux. La coopération ne se justifie donc pas pour tous les projets. Il faut que les bénéfices qui en résultent soient très supérieurs aux coûts induits ;
• Quelles sont les barrières qui nous empêchent de coopérer ? On en distinguer quatre : la réticence à demander de l’aide aux autres, la réticence à apporter de l’aide aux autres, l’incapacité à identifier ceux qui pourraient nous aider et l’incapacité à travailler avec ceux qui pourraient aider. Notons que les deux premières barrières s’expliquent par un manque de motivation pour la cooopération et les deux dernières barrières par une incapacité à coopérer .
• Comment surmonter ces barrières ? Selon le type de barrière, trois techniques peuvent être utilisées. La première technique consiste à formuler un objectif commun à toute l’entreprise. Par exemple, la volonté de « battre Boeing » a longtemps été utilisée par les dirigeants d’Airbus pour inciter les différentes entités de l’entreprise à coopérer. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi que les managers développent une double compétence : une expertise très pointue dans leur domaine de prédilection et une capacité à coopérer avec des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise (lorsque cela vaut la peine …). Enfin, il faut inciter les managers à développer leur réseau informel au sein de l’entreprise. Cela leur permettra de savoir à qui s’adresser pour accéder à l’expertise dont ils ont besoin et de faciliter les interactions nécessaires pour bénéficier de cette expertise.

En bref, une plus grande coopération entre les différentes entités d’une entreprise peut être très bénéfique … mais elle ne s’improvise pas.

Source: Hansen, M. (2009), Collaboration: How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results, Harvard Business Press.

Réhabiliter la gestion des ressources humaines

Il n’est pas toujours facile d’évaluer l’impact de la gestion des ressources humaines sur la performance d’une entreprise. On préfère alors souvent investir dans des techniques dont l’impact est plus facile à mesurer ... mais c'est une erreur.

Pour améliorer la performance d’une entreprise, vaut-il mieux investir dans la gestion des ressources humaines ou dans les processus de production ? Pour le savoir une équipe de chercheurs anglais a suivi 308 entreprises sur une période de 22 ans. Les chercheurs se sont intéressés à trois techniques de gestion des ressources humaines (l’autonomie, la formation et le travail en équipe) et quatre techniques de gestion de la production (la qualité totale, le juste à temps, la robotisation et le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs).

Les résultats de l’étude sont sans appel. Ils montrent que deux des sept outils ont un impact positif sur la performance des entreprises : l’autonomie et la formation. Donner plus d’autonomie au personnel permet d’améliorer la productivité de 7%. Mieux former le personnel permet d’augmenter la productivité de 6%. En revanche, ni la qualité totale, ni le juste à temps, ni la robotisation, ni le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs ne permettent d’améliorer la performance des entreprises. Ces techniques de gestion de la production ont un impact positif sur la productivité dans certaines entreprises … mais pas dans toutes.

Comment expliquer ce phénomène surprenant ? D’une part, les techniques de gestion de la production ne semblent pas toujours être bien mises en œuvre. Cela explique que leur impact sur la performance varie autant d’une entreprise à l’autre. D’autre part, les techniques de gestion de la production sont si répandues qu’elles ne permettent plus aux entreprises qui les utilisent de se distinguer. Par exemple, les relations de partenariat avec les fournisseurs sont utilisées par les deux tiers des entreprises.

En bref, on aurait tort de négliger les techniques "soft" de gestion des ressources humaines au profit des techniques "hard" de gestion de la production. Elles sont bien plus efficaces !

Source : Birdi, K., Clegg, C., Patterson, M., Robinson, A., Stride, C. B., Wall, T. D., & Wood, S. J. (2008). The impact of human resource and operational management practices on company productivity: A longitudinal study. Personnel Psychology, 61, 467-501.

Comment riposter lorsque votre offre se banalise ?

Plusieurs approches peuvent être utilisées pour faire face à la banalisation de son offre ...

De nombreuses entreprises doivent faire face à un phénomène de banalisation de leur offre ("commodization" en anglais). Comme leurs produits ou leurs services ne sont plus assez différents de ceux de leurs concurrents, elles sont condamnées à une guerre des prix. Ce phénomène peut prendre trois formes :

• la détérioration : des concurrents proposent une offre moins élaborée et moins chère que la vôtre. Dans le transport aérien, cette stratégie est utilisée par des entreprises comme Easyjet ou Ryanair pour concurrencer les compagnies aériennes traditionnelles ;
• la prolifération : des concurrents inondent votre marché avec un flux permanent de nouveaux produits ou services. Cette stratégie a été utilisée par les constructeurs de motos japonais pour concurrencer les constructeurs américains comme Harley Davidson ;
• la surenchère : des concurrents proposent une offre à la fois plus élaborée et moins chère que la vôtre. Cette stratégie a permis à Dell de dominer le marché des PC avec des produits sur mesure et moins chers que ceux de ses concurrents.

Que faire lorsque votre offre se banalise ? D’après Richard D’Aveni, trois grandes approches peuvent être utilisées pour riposter :

• la première approche consiste à abandonner purement et simplement le segment de marché qui a été banalisé et se recentrer sur son "coeur de métier". C’est ce qu’on fait certaines compagnies aériennes lorsqu’elles ont été confrontées à des concurrents "low cost" ;
• la deuxième approche consiste à attaquer frontalement le concurrent qui est à l’origine de la banalisation. Dans le domaine de la "fast fashion", H&M fait appel à des célébrités pour promouvoir ses produits. L’objectif est de rendre l’offre de Zara moins attractive ;
• la troisième approche consiste à profiter de la banalisation pour développer un nouvel avantage concurrentiel. Cette technique a été utilisée par les casinos de Las Vegas. Confrontés à une concurrence protéiforme, ils ont enrichi leur offre en y ajoutant une composante entertainment. Cela leur a permis d’attirer de nouveaux clients.

En bref, il existe plusieurs types de banalisation. A vous d’identifier celle qui vous guette ! Il existe également plusieurs façons d’y faire face. A vous de choisir la bonne !

Source: D'Aveni, R. (2010), Beating the commodity trap: How to maximize your competitive position and increase your pricing power, Harvard Business School Press.

Leadership : il ne faut pas croire au Père Noël

Dans le domaine du leadership, il y a un écart entre le discours et la réalité.

Dans Leadership B.S., Jeffrey Pfeffer constate l’existence d’un fossé entre le discours sur le leadership et la réalité du leadership. La plupart des experts en leadership racontent des histoires de dirigeants humbles, qui ne mentent jamais et qui sont à l’écoute des autres. Si ces histoires sont agréables à écouter, elles ne reflètent pas du tout la réalité. Dans le monde de l’entreprise, les gens qui arrivent au sommet ont souvent un égo démesuré. Ils n’hésitent pas à mentir pour parvenir à leurs fins et ne sont pas forcément à l’écoute des autres.

Comment expliquer le décalage entre le discours sur le leadership et la réalité du leadership ? Aujourd’hui, n’importe qui peut se revendiquer expert en leadership. Pour devenir un auteur ou un conférencier à succès, il est beaucoup plus important de bien s’exprimer que de connaitre les résultats des recherches qui ont été menées sur le leadership. Plutôt que de décrire la réalité du leadership, les pseudo-experts racontent aux gens ce qu’ils ont envie d’entendre. Par exemple, le gourou du leadership Simon Sinek a intitulé son dernier "best seller" Leaders eat last. Mais qui croit vraiment que les "leaders se servent en dernier" (à part Simon Sinek) ? Il suffit de jeter un coup d’œil aux rémunérations des dirigeants des grandes entreprises pour se rendre compte que ce n’est pas le cas !

En bref, nous voudrions tous que les leaders soient humbles, qu’ils ne mentent jamais et qu’ils soient à l’écoute des autres. Malheureusement, les recherches publiées dans les meilleures revues académiques ont montré qu’on a beaucoup plus de chances de connaître le succès lorsqu’on a un égo démesuré, qu’on n’hésite pas à mentir pour parvenir à ses fins et qu’on fait passer ses intérêts avant ceux des autres. On peut le déplorer mais c’est (malheureusement) la réalité.

Source : Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing workplaces and careers one truth at a time. HarperCollins.

Comment rater sa transformation digitale ?

 
Il ne suffit pas d'avoir une bonne stratégie pour réussir sa transformation digitale. Il faut aussi parvenir à la mettre en oeuvre ...

En 2012, David Jones, le PDG de Havas, décide de racheter Victors and Spoils. Fondée en 2009, Victors and Spoils est une agence de crowdsourcing publicitaire. Plutôt que de faire appel à des créatifs, elle utilise la "foule" pour générer des idées. Son business model est donc très différent de celui des agences de publicité traditionnelles. D’après John Winsor, le PDG de Victors and Spoils, cette approche novatrice permet de diminuer très sensiblement le coût des campagnes publicitaires tout en conservant un très haut niveau de créativité.

Malheureusement, la greffe ne prendra jamais. Bien qu’il ait été nommé Chief Innovation Officer de Havas, John Winsor fait face à l’opposition farouche des créatifs. Les responsables des filiales rechignent aussi à intégrer le crowdsourcing publicitaire à leur offre. Fin 2013, David Jones quitte l’entreprise. Comment expliquer cet échec ?

Contrairement à un grand nombre de dirigeants, David Jones avait une vraie stratégie digitale pour Havas. Mais il ne s’est pas suffisamment préoccupé de sa mise en œuvre. Plutôt que de la déléguer à John Winsor, il aurait dû :

• mieux justifier la coexistence de l’activité d’origine et de l’activité digitale. Chez Havas, David Jones a fait le pari que le crowdsourcing était l’avenir de la création publicitaire. Malheureusement, il n’a pas réussi à persuader le reste de l'entreprise que le business model traditionnel et le crowdsourcing étaient des activités complémentaires. Pour les créatifs, le crowdsourcing représentait plus une menace qu'un opportunité de développement ;
• obtenir l’appui du management. Si une nouvelle activité n’est pas "poussée" par le management, elle sera laminée par l’activité d’origine. Chez Havas, les responsables des filiales jouissaient d’une très forte autonomie. Plutôt que d’investir dans le crowdsourcing, ils ont préféré continuer à travailler comme ils l’avaient toujours fait. L'explication est simple. A court terme, il est toujours plus rentable de favoriser l’activité d’origine par rapport à la nouvelle activité ;
• séparer l’activité digitale de l’activité d’origine (du moins à l'origine ...). La principale erreur commise par David Jones est de n’avoir pas suffisamment séparé l'activité de crowdsourcing de l'activité historique. Cela lui aurait sans doute évité d'être laminée. Mais la nouvelle activité ne doit pas non plus être trop isolée. Elle doit pouvoir bénéficier de synergies avec l’activité d’origine.

En bref, il ne suffit pas d’avoir une stratégie digitale pour réussir sa transformation digitale. Il faut aussi parvenir à la "vendre" à toute l’entreprise … et ce n’est pas toujours facile.

Source: O’Reilly, C., Tushman, M. (2016), Lead and disrupt: How to solve the innovator's dilemma, Stanford University Press.