Amazon ou la stratégie du cannibale

Amazon n'hésite pas à cannibaliser ses propres ventes. Pourquoi ?

En 2000, Amazon ouvre son site à des vendeurs tiers. Cette décision peut paraitre surprenante. Les vendeurs tiers sont des concurrents d’Amazon. Ils cannibalisent une partie de ses ventes. Quels bénéfices le site de vente en ligne américain tire-t-il de sa marketplace ?

Pour le savoir, Feng Zhu et Qihong Liu ont commencé par identifier 164.000 produits commercialisés exclusivement par des vendeurs tiers sur Amazon.com. Dix mois plus tard, ils ont constaté qu’Amazon s’était mis à concurrencer directement 5.000 produits de ses « partenaires » (3%). Ce chiffre n’est pas très élevé mais Amazon ne prend pas la décision au hasard. Les chercheurs sont parvenus à identifier les quatre facteurs qui incitent Amazon à concurrencer ses vendeurs tiers :

• le succès des produits : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers ont de succès, plus Amazon est susceptible de les concurrencer ;
• le prix des produits : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers sont chers (et ont donc des marges élevées …), plus Amazon est susceptible de les concurrencer ;
• le nombre de vendeurs tiers : plus les produits sont commercialisés par un grand nombre de vendeurs tiers, plus Amazon est susceptible de les concurrencer. En effet, la présence de nombreux vendeurs tiers indique qu’il est facile de s’approvisionner ;
• la non-utilisation de la logistique d’Amazon (Fullfilment by Amazon) : Amazon est plus susceptible de concurrencer les vendeurs tiers qui n’utilisent pas sa logistique.

Si les vendeurs tiers cannibalisent une partie de l’activité de vente en ligne d’Amazon, l’entreprise américaine les utilise pour « tester le marché ». Lorsqu’un produit a suffisamment de succès, elle le commercialise directement et sa politique « pas de frais de port » lui permet de faire la différence par rapport aux vendeurs tiers. A court terme, cette stratégie est particulièrement efficace. A long terme, elle risque de faire fuir les vendeurs tiers. Mais peuvent-ils vraiment se passer d’une présence sur Amazon ?

Source : Zhu, F., Liu, Q. (2016). Competing with complementors: An empirical look at Amazon.com, Harvard Business School Working Paper 15-044.

Pour éviter de se faire "disrupter"​, il faut savoir lever le nez du guidon

 

Les dirigeants et les managers sont souvent le nez dans le guidon. Ils ont alors peu de chances de remarquer les signaux faibles qui annoncent de grands changements ...

Une expérience mémorable a été menée à l’université de Princeton au début des années 1970. Deux chercheurs ont demandé à des jeunes séminaristes de préparer une brève intervention sur la parabole du bon samaritain. Pour mémoire, cette parabole souligne la nécessité de prêter attention aux autres.

Les chercheurs ont alors réparti les séminaristes dans deux groupes. Ils ont dit aux membres du premier groupe que les participants devant qui ils devaient faire leur intervention n’étaient pas encore arrivés. Ils avaient donc tout leur temps pour se rendre dans le bâtiment où l’intervention aurait lieu. En revanche, ils ont dit aux membres du second groupe que les participants devant qui ils devaient faire leur intervention étaient déjà arrivés. Ils devaient donc se dépêcher de se rendre dans le bâtiment où les participants les attendaient.

Les chercheurs ont alors posté un acteur sur le chemin que les séminaristes devaient emprunter pour se rendre dans l’autre bâtiment. Cet acteur était couché par terre et murmurait "à l’aide, à l’aide …". A votre avis, combien de séminaristes se sont arrêtés et ont proposé de l’aider ? La réponse est édifiante : 63 % des séminaristes du premier groupe (ceux qui n’étaient pas pressés) … et seulement 10% des séminaristes du second groupe (ceux qui étaient pressés). Certains d’entre eux n’ont d’ailleurs pas hésité à enjamber l’acteur lorsqu’il leur barrait le passage !

Qu’est-ce que les dirigeants et les managers peuvent apprendre de cette histoire ? Dans le monde de l’entreprise, on est souvent le nez dans le guidon. On a alors peu de chances de remarquer les signaux faibles qui annoncent de grands changements. Lorsqu’on finit par les voir, il est trop tard. Pour éviter de se faire "disrupter", il faut apprendre à lever le nez du guidon !

Source : Darley, J., Batson, C., 1973. From Jerusalem to Jericho: A study of situational and dispositional variables in helping behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 27, 100-108.

Combien devraient gagner les dirigeants des grandes entreprises ?

Dans tous les pays, les gens voudraient que l’écart entre les salaires les plus élevés et les salaires les moins élevés soit moins important ...

Les salaires (astronomiques …) des dirigeants des grandes entreprises défraient régulièrement la chronique. Mais combien les gens pensent-ils que de tels dirigeants devraient gagner ? Pour répondre à cette question, Sarapop Kiatpongsan et Michael Norton ont analysé des données collectées sur 55.000 personnes dans 40 pays.

Ils ont commencé par évaluer l’écart idéal entre les rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et celles des employés non qualifiés. En moyenne, les gens pensent que les dirigeants des grandes entreprises devraient gagner 4,6 fois plus que les employés non qualifiés dans leur pays. On observe évidemment des différences selon les pays. L’écart idéal varie de 2 (au Danemark) à 20 (à Taiwan). En France, il est de 6,7. En d’autres termes, les Français pensent que les dirigeants des grandes entreprises devraient gagner entre 6 et 7 fois plus que les employés non qualifiés.

Mais les chercheurs ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi calculé l’écart réel entre les rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et celles des employés non qualifiés dans les 16 pays où les données étaient disponibles. Cela leur a permis de constater que l’écart réel est très supérieur à l’écart idéal. Il varie de 35 (au Portugal) à 354 (aux Etats-Unis). En France, il est de 104. Les dirigeants des grandes entreprises ont donc une rémunération plus de 100 fois supérieure à celle des employés non qualifiés.

Le constat est donc le même dans tous les pays : les gens voudraient que l’écart entre les salaires les plus élevés et les salaires les moins élevés soit moins important. On observe des différences selon l’orientation politique … mais elles ne sont pas énormes. Le ratio idéal entre la rémunération des dirigeants des grandes entreprises et des employés non qualifiés est de 5,6 pour les électeurs du centre, de 5 pour les électeurs de droite, de 4 pour les électeurs de gauche et d’extrême droite et de 3,4 pour les électeurs d’extrême gauche.

Pour conclure, on peut noter que Ben & Jerry’s a longtemps maintenu la fourchette des rémunérations dans un ratio de 1 à 5. Si cette politique reflète bien les aspirations des gens, elle a fini par être abandonnée … car l’entreprise ne parvenait plus à recruter de dirigeant !

Source : Kiatpongsan, S., Norton, M. (2014). How much (more) should CEOs make? A universal desire for more equal pay. Perspectives on Psychological Science, 9, 587-593.

Comment choisir le bon business model ?

Cinq critères financiers permettent d'évaluer la qualité d'un business model.

Comment développer un business model menant au succès ? Plutôt que de partir de zéro, John Mullins et Randy Komisar conseillent de s’inspirer d’entreprises à qui on veut ressembler (les  analogues) et d’utiliser comme repoussoirs des entreprises à qui on ne veut surtout pas ressembler (les antilogues). Lorsqu’Apple a développé l’iPod et iTunes par exemple, elle s’est inspirée du Walkman de Sony et a utilisé Napster (un service de téléchargement illégal) comme repoussoir.

Mais les analogues et les antilogues ne permettent jamais de répondre à toutes les questions qu’on se pose lorsqu’on crée une entreprise. Il faut aussi faire des actes de foi, c’est-à-dire prendre des décisions sans être totalement sûr qu’on est dans le vrai. Dans le cas de l’iPod, Steve Jobs n’était pas totalement sûr que les gens accepteraient de payer pour télécharger de la musique. Cette incertitude explique que la plupart des business models doivent être modifiés en cours de route. C’est souvent le plan B, le plan C ou même le plan D qui permet à un entrepreneur de connaître le succès.

D’après Mullins et Komisar, cinq critères financiers permettent alors d’évaluer la qualité d’un business model :

• le flux de revenus : qui achète notre produit ? A quelle fréquence ? A quel prix ?
• la marge brute : combien d’argent nous reste-t-il après avoir financé nos achats ?
• les charges d’exploitation : en plus des achats, quels sont nos autres frais ?
• le fonds de roulement : quel est le délai entre le moment où nous payons nos fournisseurs et celui où nos clients nous paient ?
• les investissements : combien devrons-nous investir avant que les revenus générés par les clients nous permettent de couvrir nos coûts de fonctionnement ?

Pour connaître le succès, il suffit d’exceller sur un de ces critères. La réussite de Ryanair s’explique essentiellement par la faiblesse de ses charges d’exploitation. D’autres entreprises excellent sur plusieurs critères. La réussite de Zara repose à la fois sur un flux de revenus élevé (car le système des micro-collections incite les clientes à ne pas différer leurs achats), une marge brute élevée (car Zara n’a pas beaucoup de stocks et ne recourt pas beaucoup aux soldes) et un fonds de roulement faible (car les clients paient Zara bien avant que ne l’entreprise espagnole paie ses fournisseurs).

Source : Mullins, J., Komisar, R. (2009). Getting to plan B. Harvard Business Review Press

Gérer, oublier et préparer : le modèle des 3 boîtes

Pour connaître le succès, les entreprises doivent à la fois gérer le présent, oublier le passé et préparer le futur

Vijay Govindarajan est professeur à la Tuck School of Business aux Etats-Unis. Lorsque des dirigeants font appel à lui pour réfléchir à la stratégie de leur entreprise, il commence par leur demander sur quels projets ils travaillent. Puis il leur demande de répartir ces différents projets dans trois boites :

• la première boite est celle de la gestion du présent. Elle contient tous les projets qui ont pour objectif d’améliorer le fonctionnement actuel de l’entreprise ;
• la deuxième boite est celle de l’oubli du passé. Elle contient tous les projets qui doivent permettre d’écarter ce qui n’a plus d’intérêt pour l’entreprise (produits ou services obsolètes, croyances dépassées …) ;
• la troisième boite est celle de la préparation du futur. Elle contient tous les projets qui visent à inventer l’entreprise de demain.

A chaque fois, Govindarajan constate que les entreprises accordent une importance disproportionnée à la première boite. C’est assez facile à comprendre. Une entreprise qui n’investit pas suffisamment dans l’oubli du passé et la préparation du futur n’en pâtit pas immédiatement. Les effets néfastes de cette focalisation sur le court terme ne se matérialisent pas avant plusieurs années. C’est un peu comme pour l’exercice physique. Si on n’en fait pas aujourd’hui, notre santé ne se dégradera pas immédiatement. En revanche, on risque d’avoir des problèmes de santé dans quelques années.

Le modèle des trois boites a été utilisé avec succès par Hasbro. Jusqu’au début des années 1990, cette entreprise était surtout connue pour ses jeux de société (comme le Monopoly) ou pour ses jouets (comme Monsieur Patate). Depuis, Hasbro a continué à investir dans ce qui a fait son succès (la première boite …) en commercialisant par exemple des versions « Guerre des étoiles » du Monopoly ou de Monsieur Patate (Monsieur Patate Dark Vador …). Mais Habsro a aussi remis en cause certaines de ces croyances (la deuxième boite …). Aujourd’hui, l’entreprise ne se voit plus comme un fabricant de jeux de société et de jouets mais comme une « branded play company » (une « entreprise qui développe des marques dans le domaine du jeu »).

Cela lui a permis de développer un grand nombre d’activités nouvelles (la troisième boite …). Les Transformers par exemple ne sont plus seulement des jouets. Ils sont déclinés sous des formes aussi diverses que des jeux vidéo, des films, des émissions de télévision et même des attractions dans les parcs d’Universal Studios.

En bref, il ne faut surtout pas se contenter de gérer le présent. Il faut aussi faire l’effort d’oublier le passé et de préparer le futur.

Source : Govindarajan, V. (2016). The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press.