Vaut-il mieux pour une entreprise avoir un dirigeant narcissique … ou pas ?

Le narcissisme est une caractéristique répandue chez les chefs d’entreprise. Quelle est l’influence de ce trait de caractère sur la stratégie et la performance des entreprises qu’ils dirigent ?

 Entre 1996 et 2001, Jean-Marie Messier décide de transformer la Générale des Eaux (un des leaders mondiaux dans les domaines de l’eau, de l’énergie et de la propreté) en Vivendi (une entreprise spécialisée dans les médias et le divertissement). A première vue, rien ne semble justifier cette décision. L’eau, l’énergie et la propreté sont des activités très rentables avec de bonnes perspectives de croissance. La Générale des Eaux n’a pas de compétences particulières dans les médias et le divertissement. Enfin, la diversification tous azimuts n’est plus vraiment à la mode. Comment expliquer une stratégie aussi ambitieuse … mais qui va finalement se révéler catastrophique ? Un trait de caractère de celui qui aimait à se faire appeler J6M (Jean-Marie Messier Moi-Même Maître du Monde) a peut-être joué un rôle plus important qu’on ne le pense.

Le narcissisme des dirigeants
Arijit Chatterjee et Donald Hambrick ont étudié l’influence du narcissisme des dirigeants sur la stratégie et la performance des entreprises. D’après eux, deux caractéristiques distinguent les dirigeants narcissiques des autres. D’une part, ils sont convaincus de leur supériorité, voire de leur toute-puissance. D’autre part, ils ont besoin d’être admirés et aimés. Comment mesurer le narcissisme des dirigeants de la manière la plus objective possible ? Les auteurs ont utilisé plusieurs indicateurs particulièrement originaux comme la taille de leur photographie dans le rapport annuel de l’entreprise (!), leur mention systématique dans les communiqués de presse de l’entreprise, la fréquence à laquelle ils utilisent le « je », le « moi » et le « moi-même » dans les interviews qu’ils donnent à la presse ainsi que le ratio entre leur rémunération et celle du second dirigeant le plus payé dans leur entreprise. Ils ont testé leurs hypothèses sur un échantillon de 111 PDG dans le secteur informatique (hardware et software).

Narcissisme et stratégie
Le narcissisme des dirigeants influence-t-il la stratégie de leur entreprise ? Les résultats sont très clairs. Ils indiquent que plus les dirigeants sont narcissiques, plus ils ont tendance à prendre des décisions audacieuses. En particulier, ils ont tendance à investir plus et surtout à faire beaucoup plus d’acquisitions que les autres dirigeants. Pourquoi autant d’acquisitions ? Leur sentiment de toute-puissance les persuade qu’ils sauront mieux gérer les entreprises rachetées que le dirigeant précédent. Surtout, les fusions attirent l’attention des médias et du grand public. Cela répond très bien à leur besoin d’être sous les feux de la rampe !

Narcissisme et performance
Quel est alors l’impact du narcissisme des dirigeants sur la performance de leur entreprise ? En moyenne, les entreprises dirigées par un PDG narcissique ne sont ni plus performantes ni moins performantes que les autres ... En revanche, leur niveau de performance est plus variable (d’une année sur l’autre) et plus extrême que celui des autres entreprises. Comment expliquer ces résultats ? Les dirigeants narcissiques ont tendance à mettre en œuvre des stratégies plus ambitieuses que les autres. Mais les stratégies les plus ambitieuses sont également les plus risquées … Dans certains cas, le succès sera considérable. Dans d’autres cas, l’échec sera retentissant. Quand on prend en compte les deux cas de figure, la performance des dirigeants narcissiques n’est ni moins bonne ni meilleure que celle des autres dirigeants. Elle est tout juste moyenne.

Pour revenir à Jean-Marie Messier, sa stratégie pour Vivendi était ambitieuse. Elle avait peu de chances de se concrétiser par un niveau de performance moyen. Elle était vouée à un connaître un succès considérable ou un échec retentissant. Malheureusement, c’est le second cas qui s’est produit.

Quelles sont les qualités à développer pour devenir un entrepreneur à succès ?

Certains entrepreneurs parviennent à repérer les opportunités que les autres ne voient pas. Comment font-ils ? Quelles sont les qualités à développer pour y parvenir ?

Une recherche de Jeff Dyer, Hal Gregersen et Clayton Christensen apporte des éléments de réponse particulièrement instructifs à cette question. Pendant huit ans, ils ont étudié les habitudes de vingt-cinq entrepreneurs très connus tels que Jeff Bezos (Amazon), Michael Dell (Dell !), Pierre Omidyar (eBay), Herb Kelleher (Southwest Airlines). Ils ont également interrogé 500 entrepreneurs moins connus et 5000 managers …

Cela leur a permis de constater que les entrepreneurs possèdent cinq aptitudes que l’on ne retrouve pas chez les managers :

• l’intelligence associative. L’aptitude à faire le lien entre des choses qui ne paraissent pas liées à première vue est cruciale. C’est une aptitude fondamentale qui distingue les entrepreneurs des managers et qui leur permet de repérer les opportunités que les autres ne voient pas. Comme le disait souvent Steve Jobs : « La créativité, c’est savoir faire le lien entre les choses » (« creativity is connecting things »). Steve Jobs a été capable de repérer tellement d’opportunités parce qu’il a passé sa vie à étudier des choses nouvelles et qui ne paraissaient pas liées : la calligraphie, la méditation, l’art du détail de constructeurs automobiles comme Mercedes …
• le goût pour le questionnement. Les entrepreneurs se posent beaucoup plus de questions que les managers. Contrairement aux managers, les entrepreneurs ont du mal à accepter le statu quo et cherchent en permanence à faire bouger les choses : « J'étais un consommateur frustré ... Je voyais qu’un ordinateur contenant pour 600 dollars de composants était vendu 3.000 dollars. Cela me semblait insensé. Je me suis vraiment demandé pourquoi un ordinateur coûtait cinq fois plus cher que les composants qu’il contenait» (Michael Dell). 
• le sens de l’observation. Les entrepreneurs passent beaucoup plus de temps que les managers à observer avec attention le monde qui les entoure. Ils repèrent alors des choses qui peuvent paraître insignifiantes à première vue … mais qui peuvent également être des sources d’inspiration : « J'ai eu l'idée de ce programme en voyant ma femme travailler et se plaindre … Elle perdait beaucoup de temps et faire sa comptabilité était une véritable corvée » (Scott Cook, fondateur d'Intuit)
• le goût pour l’expérimentation. Les managers sont souvent réticents à expérimenter car cela leur semble être une perte de temps. A l’inverse, les entrepreneurs passent énormément de temps à essayer des choses nouvelles. La plupart du temps, cela ne donne rien. De temps en temps, les résultats sont spectaculaires. D’après Meg Whitman, l’ancienne PDG d’eBay : « Ils aiment vraiment bricoler et expérimenter. Je dirais que c’est l’une des caractéristiques communes de tous les entrepreneurs. » 
• l’art de cultiver son réseau. Alors que le réseau des managers se compose surtout de personnes susceptibles de les faire progresser dans leur carrière, celui des entrepreneurs est beaucoup diversifié. Cela leur permet d’enrichir considérablement leur vision du monde. D'après Pierre Omidyar, le fondateur d’eBay : « La plupart de mes nouvelles idées viennent de ce que j'appelle une synthèse de contributions extérieures … Je valorise tout particulièrement les idées qui viennent d’endroits improbables. Pour faire cliché, je préfère parler avec un employé du service du courrier qu’avec le PDG d’une entreprise. »

En bref, l’intelligence associative est sans doute la principale aptitude à développer pour espérer devenir un entrepreneur à succès. Mais pour parvenir à « penser différemment », il faut commencer par « agir différemment ». C’est là que les quatre autres aptitudes entrent en jeu … On ne peut pas faire le lien entre des choses qui ne paraissent pas liées si l’on ne commence pas par se poser des questions, observer, expérimenter et cultiver son réseau.

Qu’est-ce que l’effet de halo (et pourquoi pratiquement tout ce que l’on peut lire sur les entreprises est faux) ?

De nombreuses analyses sont menées pour essayer de comprendre les raisons du succès (ou de l’échec) des entreprises. Malheureusement, la plupart de ces analyses sont fausses …

L’expérience de Barry Staw
Au milieu des années 1970, Barry Staw a mené l’expérience suivante. Il a commencé par demander à plusieurs groupes d’étudiants de prédire le chiffre d’affaires et les bénéfices futurs d’une entreprise à partir de ses bilans des années passées. Il a alors attribué des notes aux groupes … de manière totalement aléatoire. Puis, il a demandé aux étudiants de remplir un questionnaire décrivant la manière dont leur groupe avait travaillé. Comme on pouvait un peu s’y attendre, les étudiants des groupes qui avaient été bien notés ont tous indiqué qu’ils avaient fait preuve de motivation, que la dynamique du groupe était bonne et qu’ils s’étaient bien amusés ! Les étudiants des groupes qui avaient été mal notés ont tous dit l’inverse …Que s’est-il passé ?

Comme il est difficile d’évaluer quelque chose d’aussi complexe que la dynamique d’un groupe, les étudiants sont donc partis de la performance de leur groupe … et en ont inféré la qualité de sa dynamique. Ce phénomène est appelé effet de halo. Il a été étudié pour la première fois dans les années 1920 par le psychologue américain Edward Thorndike.

L’effet de halo dans le monde des affaires
Comme l’a bien montré Phil Rosenzweig, l’effet de halo est très répandu dans le monde des affaires. Il est difficile d’évaluer objectivement la stratégie d’une entreprise par exemple. Lorsqu’une entreprise se porte bien, on a alors tendance à conclure que sa stratégie est bonne. Lorsque sa performance se met à décliner, on est tenté de conclure que sa stratégie est mauvaise … même si elle n’a pas changé.

L’histoire de Cisco illustre bien ce phénomène. Entre 1995 et 2000, Cisco connaît une croissance très rapide. En mars 2000, sa capitalisation boursière atteint 555 milliards de dollars. Des magazines comme Business Week et Fortune vantent alors sa stratégie brillante. Ils insistent notamment sur sa capacité à écouter ses clients (« Aucun constructeur de réseaux ne s’est jamais focalisé sur les clients avec la précision chirurgicale dont Cisco a fait preuve dès le premier jour ») et à bien choisir puis intégrer les entreprises qu’elle acquiert (« Cisco a fait de l’acquisition une véritable science ... son aptitude à l’intégration est légendaire »). Son PDG, John Chambers, est également considéré par la presse comme le meilleur du monde. En avril 2001, la capitalisation boursière de Cisco perd 80% de sa valeur suite à l’éclatement de la bulle Internet. Les mêmes magazines se mettent alors à déplorer la pauvreté de sa stratégie. Ils remettent notamment en cause son orientation client et sa politique d’acquisitions … Cisco aurait « une attitude cavalière face à des clients potentiels » et ses techniques commerciales seraient « exaspérantes » pour ses clients … En dépit du bon sens, Cisco aurait « acheté tout ce qui bougeait entre 1993 et 2000. » En particulier, sa « diversification dans les produits de télécommunications révélait son côté fanfaron, suffisant, et une assurance qui confinait à la naïveté. »

Quelles leçons tirer de l’exemple de Cisco ?
Il est possible que Cisco ait radicalement changé entre 2000 et 2001 … mais c’est peu probable. Sa baisse de performance doit certainement beaucoup plus à l’éclatement de la bulle Internet qu’à la détérioration de sa stratégie. Plus fondamentalement, on peut se demander si les observateurs ont vraiment compris ce qui se passait … On ne peut pas vraiment reprocher aux journalistes d’être les victimes de l’effet de halo. Ils travaillent dans l’urgence et n’ont donc pas forcément le temps de mener des enquêtes approfondies. Il est plus gênant que certains « best sellers » du management soient également contaminés par l’effet de halo. On peut notamment penser à La révolution en tête, un ouvrage du « gourou » Gary Hamel qui glorifiait Enron … avant que l’on finisse par s’apercevoir que son succès reposait sur une fraude massive.

A quoi servent (vraiment) les consultants ?

De nombreuses entreprises font appel à des consultants pour les aider à prendre des décisions stratégiques. Mais qu’en attendent-elles exactement ? Pourquoi n’hésitent-elles pas à leur verser des honoraires souvent considérables ? La réalité est souvent assez éloignée du discours officiel …

Le rôle « officiel » des consultants
Pourquoi les entreprises ont-elles recours aux consultants ? Diplômés des meilleures Ecoles de commerce ou d’ingénieur, ils auraient la « puissance de réflexion » nécessaire pour résoudre les problèmes complexes auxquels leurs clients doivent faire face. Comme ils travaillent pour de nombreux clients, ils seraient également capables de porter un regard extérieur sur ces problèmes. Dans certains cas, ils peuvent jouer le rôle « d’intérimaires de luxe », plus motivés et performants que les employés de leurs clients. Enfin, ils sont censés être des experts, possédant des informations précieuses pour leurs clients. Mais d’où proviennent ces informations ?

Une étude menée par Olivier Babeau apporte des éléments de réponse intéressants à cette question. L’étude se fonde sur cinquante entretiens menés auprès de consultants et de leurs clients. Elle suggère que ces informations proviennent avant tout des missions que les consultants ont réalisées pour d’autres clients. C’est loin d’être surprenant … mais cela suscite un certain nombre d’interrogations.

Leur rôle « officieux »
En théorie, les informations récoltées ou produites lors d’une mission pour un client sont censées ne pas être communiquées à ses concurrents. Le respect de la confidentialité est crucial. Comme le résume un consultant : « Si je dis aujourd’hui à un client ce que fait son concurrent, il va se dire que demain je peux faire la même chose chez ce concurrent. Et donc, je vais perdre toute crédibilité ». En pratique, cette règle est souvent transgressée. De nombreuses informations qui sont censées rester confidentielles sont divulguées. La transgression se fait souvent à l’aide allusions transparentes (comme « un groupe bancaire très important de la place de Paris (procède de telle manière) ») et par oral (pour ne pas laisser de traces …).

Cette transgression est rendue possible par le fait que la frontière entre les informations qui doivent rester chez le client et celles que les consultants peuvent diffuser est floue. Par conséquent, une grande partie de la valeur ajoutée des consultants provient de leur capacité à faire circuler des informations « liminales » (de liminis, en latin : le seuil). Ces informations sont plus sensibles que les information peu stratégiques (que les clients sont prêts à communiquer … mais qui sont déjà connues par leurs concurrents) mais moins sensibles que les informations très stratégiques (que les clients ne veulent absolument pas communiquer … mais qui intéresseraient beaucoup leurs concurrents).

Qu’en pensent leurs clients ?
Les entreprises qui font appel aux consultants ne sont pas naïves. Comme elles sont conscientes de ces risques, elles essaient généralement de ne pas communiquer d’informations très stratégiques à leurs consultants. D’après un manager : « On sait très bien qu’il y a un risque de fuite quand on traite avec un cabinet de conseil. Donc on ne va pas forcément divulguer des informations extrêmement sensibles. Il faut faire attention. » Pour un autre : « Je vais vous dire quelque chose d’assez clair : si on ne veut vraiment pas que l’information transpire, on ne prend pas de consultant. C’est très net. Cà, c’est très clair. »

En revanche, la rareté des clauses d’exclusivité suggère l’existence d’un consensus tacite entre les clients et les consultants. D’accord pour être « pillé » … mais sous réserve que les informations divulguées ne soient pas trop sensibles et que l’on bénéficie en retour d’informations intéressantes récoltées chez les concurrents. Le « benchmarking » est à ce prix !

Quelles sont les techniques qui permettent d’obtenir une promotion à coup sûr ?

    

Pour obtenir une promotion, il ne suffit pas d’être compétent. Etre bien vu par son patron joue également un rôle crucial. La recherche en management a identifié plusieurs techniques particulièrement efficaces pour cela …

Les techniques
Dans leur étude, Ithai Stern et James Westphal ont commencé par interroger 42 dirigeants d’entreprises américaines. Ces entretiens leur ont permis d’identifier sept techniques utiles pour se faire bien voir par son patron (de la plus simple à la plus subtile) :

• lui faire un compliment en s’en excusant par avance (par exemple : « Je ne veux pas vous mettre mal à l’aise en vous disant cela mais vous être vraiment formidable ») ;
• faire semblant de lui demander un conseil alors que l’objectif est de lui faire un compliment (par exemple : « Comment avez-vous réussi à boucler cette fusion aussi brillamment ? ») ;
• commencer par lui résister avant de finir par se ranger à son avis (par exemple: « Au début, je n’étais pas tout à fait d’accord mais maintenant c’est très clair. Vous m’avez totalement convaincu. ») ;
• se renseigner sur son avis pour pouvoir le reprendre à son compte. D’après un dirigeant : « Si vous êtes toujours d’accord avec votre patron, il aura l’impression que vous lui faites de la lèche … Mais si vous parvenez à connaître son opinion et à la formuler avant lui lorsque l’occasion se présente, ça sera beaucoup plus convaincant. ») ;
• le complimenter auprès de ses amis en espérant qu’il l’apprendra. Selon un dirigeant : « Lorsque vous faites des compliments à quelqu’un, cela lui paraît souvent louche. Si vous le faites auprès de ses amis, il finira par l’apprendre et cela aura beaucoup plus d’impact. ») ;
• lui montrer que l’on a les mêmes valeurs (politiques, religieuses …) que lui avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis. D’après un dirigeant : « J’ai découvert qu’une bonne façon de débuter une conversation avec mon patron est de faire allusion à quelque chose qui est important pour moi et qui est aussi susceptible de l’être pour lui – parfois ce sont mes convictions religieuses, parfois mon engagement pour la sauvegarde de l’environnement, parfois ma famille … Il a alors plus tendance à me faire confiance.») ;
• faire référence à des affiliations communes (diplôme de la même Ecole de commerce ou d’ingénieur …) avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis. Selon un dirigeant : « Je commence souvent la conversation en mentionnant un groupe ou une organisation auquel nous appartenons tous les deux … Cela contribue à établir une relation de confiance. »)

Sont-elles vraiment efficaces ?
 Les deux chercheurs ont alors testé la relation entre l’utilisation de ces techniques et la probabilité d’obtenir une promotion. Les analyses statistiques ont été menées sur un échantillon de près de 2.000 managers … et les résultats sont spectaculaires. Ils indiquent que l’utilisation des techniques les plus sophistiquées permet d’améliorer très sensiblement la probabilité d’être nommé au comité de direction de son entreprise. Par exemple, elle augmente de 68% si l’on fait deux compliments de plus à son PDG par l’intermédiaire de ses amis. Elle augmente de 71% si l’on fait deux références de plus à des affiliations communes. En revanche, l’utilisation des techniques de base (comme répéter en permanence à son PDG qu’il est génial …) est à éviter. En effet, elle a plutôt tendance à réduire la probabilité d’être promu !

Qui les utilise ?
Pour terminer, les deux chercheurs ont cherché à savoir qui utilise les techniques les plus sophistiquées. Les résultats de l’étude sont très clairs. Il s’agit avant tout des managers qui ont une formation en science politique, en droit et dans le domaine des ventes. Les ingénieurs et les managers qui ont une formation dans le domaine de la finance sont beaucoup moins doués. Ils ont tendance à utiliser les techniques de base, beaucoup moins efficaces. L’étude montre également que l’origine sociale n’est pas neutre. Les managers qui viennent d’un milieu aisé maîtrisent beaucoup mieux les techniques les plus sophistiquées que les managers issus d’un milieu plus modeste.

En bref, on a enfin la preuve scientifique que se faire bien voir par son patron en lui faisant des compliments et en lui montrant qu’on est d’accord avec lui est un atout indéniable pour réussir en entreprise !