La stratégie doit-elle venir du sommet ou de la base de l’entreprise ?

Dans quelle mesure une entreprise doit-elle opter pour une approche centralisée ou décentralisée de la stratégie ? Les deux approches peuvent-elles être réconciliées ?

Approche centralisée vs. approche décentralisée de la stratégie
On distingue souvent deux approches de la stratégie.

Dans l’approche centralisée (appelée également « planification stratégique »), la stratégie provient quasi-exclusivement du sommet de l’entreprise. Les dirigeants s’accordent sur une mission, formulent une vision et fixent des objectifs. Ils s’assurent également que ces objectifs seront atteints.

Dans l’approche décentralisée, la stratégie provient en grande partie de la base de l’entreprise.
Dans certains cas, les managers sont impliqués dans les décisions stratégiques (« participation aux décisions »). Ils influencent donc directement la stratégie. Dans d’autres cas, ils sont autorisés à prendre des initiatives sans en référer aux dirigeants (« distribution du pouvoir de décision ») … ce qui finit également par influencer la stratégie.

Quelle est la meilleure approche ?
Pour répondre à cette question, Torben Juul Andersen a étudié un échantillon de 185 entreprises industrielles américaines.

Il s’est d’abord intéressé aux effets indépendants de la planification stratégique, de la participation aux décisions et de la distribution du pouvoir de décision sur la performance. Les résultats montrent que la mise en œuvre de mécanismes de planification stratégique permet d’améliorer sensiblement la performance. En revanche, aucune des deux approches décentralisées n’a d’influence sur la performance.

Comme les trois approches ne sont pas exclusives, il s’est également intéressé à leur influence conjointe. Les résultats indiquent que la combinaison « distribution du pouvoir de décision » et « planification stratégique » améliore la performance. A l’inverse, la combinaison « participation aux décision » et « planification stratégique » diminue la performance …

En d’autres termes, les dirigeants doivent toujours fixer le cap. S’il est contre-productif d’impliquer les managers dans la formulation de la stratégie, il faut leur donner une grande autonomie par la suite.

L’influence de la vitesse d’évolution de l’environnement
L’étude s’intéresse également à l’influence conjointe des trois approches et de la vitesse d’évolution de l’environnement. Les résultats montrent que plus l’environnement évolue rapidement, plus il est bénéfique pour une entreprise de mettre en place des mécanismes de planification stratégique. Ce résultat n’est pas intuitif … On pense généralement que plus il y a d’incertitude, moins il est nécessaire de fixer un cap. Il semble cependant que ce soit le contraire !

Les résultats indiquent également que plus l’environnement évolue rapidement, plus il est intéressant de laisser de l’autonomie aux managers. L’explication est simple : ils sont mieux placés que les dirigeants pour percevoir les évolutions du marché …

En résumé, les stratégies des entreprises les plus performantes viennent du sommet et de la base des entreprises. Elles ont été formulées par les dirigeants … mais elles laissent suffisamment d’autonomie aux managers. Cette autonomie « contrainte » est d’autant plus bénéfique que l’environnement évolue rapidement.

Comment peut-on échouer alors que l’on a les compétences nécessaires pour réussir ? L’histoire de Polaroid

 

Plus que les compétences, ce sont souvent les croyances d’une entreprise qui permettent d’expliquer son succès (ou son échec …).

L’histoire de Polaroid
Après avoir connu un succès considérable dans la photographie à développement instantané, Polaroid a déposé le bilan au début des années 2000. On attribue souvent la faillite de Polaroid au fait qu’elle aurait « raté le virage du numérique ». Pourtant, ce n’est pas le cas …

Dès 1981, Polaroid investit massivement dans ce domaine. L’entreprise se focalise sur deux projets majeurs : Printer in the Field (un appareil numérique permettant une impression instantanée des photos) et Helios (un système de radiologie numérique destiné à remplacer les rayons X). A la fin des années 1980, Polaroid a développé de vraies compétences dans le numérique.

En 1992, l’entreprise abandonne le projet Printer in the Field. Ses ingénieurs mettent alors au point un appareil photo numérique plus performant et meilleur marché que ceux de la concurrence. Contre toute attente, la Direction Générale met son veto à sa commercialisation ! Elle valide Helios … mais c’est un échec cuisant.

Il faut attendre 1996 pour que Polaroid finisse par commercialiser un appareil photo numérique. Il y a alors plus de 40 concurrents sur le marché et le succès est très limité. A la fin des années 1990, Polaroid n’a plus aucun avantage concurrentiel dans le numérique. La décision est prise de sous-traiter la production d’appareils photo à un concurrent japonais …

L’influence des croyances sur les décisions des dirigeants
Que s’est-il passé ? Comment expliquer que Polaroid ait développé de fortes compétences dans le numérique … avant de finir par échouer ? Comme l’a montré Giovanni Gavetti, la réponse à cette question réside dans les deux croyances que les dirigeants de l’entreprise ont progressivement développées :

• la croyance selon laquelle les avancées technologiques sont la clef du succès ;
• la croyance selon laquelle on gagne de l’argent sur les consommables et non sur le matériel (le fameux modèle « lames de rasoir » …).

La première croyance explique pourquoi Polaroid a aussi rapidement investi dans le numérique. Elle a permis à l’entreprise de distancer ses concurrents dès le début des années 1980. La seconde croyance explique pourquoi Polaroid a concentré ses efforts sur les projets Printer In the Field et Helios. Elle explique également pourquoi les dirigeants de Polaroid ont autant tardé à lancer un appareil photo numérique dépourvu d’imprimante. Alors que l’impression instantanée (et donc la vente de consommables très lucratifs …) est au cœur des projets Printer In the Field et Helios, elle est absente des appareils photo numériques qui vont finir par s’imposer …

Les enseignements de l’histoire de Polaroid
En bref, l’échec de Polaroid s’explique essentiellement par le fait que ses dirigeants ont refusé d’abandonner le modèle « lames de rasoir ». Alors que ce modèle avait fait le succès de l’entreprise dans la photographie à développement instantané, il n’était plus adapté à la photographie numérique.

Paradoxalement, ce sont souvent les croyances qui ont contribué au succès d’une entreprise qui finissent par causer sa perte !

Une entreprise doit-elle se focaliser sur un segment de marché ou s’adresser à l’ensemble du marché ?

A priori, une entreprise a plus de chances de connaître le succès lorsqu’elle se focalise sur un segment de marché et propose à ses clients des produits et des services qui leur plaisent vraiment. Comme le montre l’exemple du cinéma hollywoodien, ce n’est pas forcément le cas …

Un dilemme classique
La plupart des entreprises doivent faire face au dilemme suivant : vaut-il mieux s’adresser à l’ensemble du marché ou se contenter d’un segment de marché ? La réponse n’est pas évidente … Plus une entreprise « ratisse large », plus le nombre de clients potentiels est élevé. En revanche, son offre ne correspondra pas forcément à leurs attentes … et les résultats risquent d’être décevants. Si une entreprise opte pour la focalisation, son offre sera plus conforme aux attentes de ses clients. En revanche, cette clientèle risque d’être trop limitée.

Que faire ? En règle générale, on conseille aux entreprises de se focaliser sur un segment de marché et de développer l’offre la plus susceptible de plaire à ses clients. Mais est-ce toujours la bonne solution ?

Les studios hollywoodiens et les « genres » cinématographiques
Pour répondre à cette question, Greta Hsu a analysé 949 films américains. Dans le contexte du cinéma hollywoodien, le dilemme prend la forme suivante : a-t-on plutôt intérêt à produire des films focalisés sur un seul « genre » cinématographique (comédie, action, thriller, science fiction …) ou des films combinant plusieurs « genres » ?

Comme on pouvait un peu s’y attendre, les résultats montrent que les films qui combinent plusieurs « genres » sont moins appréciés par les spectateurs (et moins bien notés par les critiques). En cherchant à plaire à tout le monde, ces films ne plaisent vraiment à personne ! Pourquoi les studios en produisent-ils alors autant ? La raison est simple : ils attirent un plus grand nombre de spectateurs que les films focalisés sur un seul « genre » (et sont notés par un plus grand nombre de critiques).

Comment les studios hollywoodiens parviennent-ils à convaincre les spectateurs de venir voir des films qu’ils n’aimeront pas ? La première technique consiste à en dire le moins possible sur les films pour « que chacun puisse s’imaginer quelque chose qui le poussera à venir les voir … » La seconde technique consiste à utiliser des positionnements différents pour le même film ! Par exemple, Le patient anglais a fait l’objet de deux campagnes de publicité. Alors que la première mettait l’accent sur la composante « film d’action et de guerre », la seconde insistait sur la composante « romance ». Cela a permis au Patient anglais d’attirer à la fois le public masculin (féru de films d’action et de guerre) et le public féminin (plus intéressé par la romance …).

Une approche généralisable ?
L’exemple du cinéma hollywoodien suggère que l’on peut attirer un grand nombre de clients en leur proposant des produits ou des services qui ne leur plairont pas forcément. Mais attention à ne pas généraliser … Les spectateurs qui ont vu un film décevant n’en tiennent pas rigueur au studio qui l’a produit. Ce n’est pas forcément le cas des clients déçus dans les autres secteurs d’activité ! Par ailleurs, les déceptions à répétition peuvent finir par lasser les clients … même dans le cas du cinéma.

Apprend-on plus de ses échecs ou de ses succès ?

On pense souvent que l’on apprend plus de ses échecs que de ses succès. Mais est-ce réellement le cas ? Une étude récente vient d’en apporter la preuve concrète.

Les 111ème et le 113ème vols de la navette spatiale
En octobre 2002, un bloc de mousse isolante se détache du réservoir principal de la navette Atlantis. Comme la navette revient à bon port, la NASA ne s’inquiète pas particulièrement ...

En janvier 2003, la navette Columbia se désintègre en plein vol. Aucun des sept membres de l’équipage ne survit à l’accident … Quelques mois plus tard, la commission d’enquête rend son rapport (4.000 pages …).

Les treize enquêteurs ont réalisé 200 entretiens et compulsé plus de 30.000 documents. La cause de l’accident est clairement identifiée. Au moment du décollage, un bloc de mousse isolante s’est détaché du réservoir principal de la navette et a endommagé son aile gauche. Lorsque la navette est revenue dans l’atmosphère, l'aile s’est rompue ... Le rapport donne 29 recommandations à mettre en œuvre par la NASA avant tout nouveau lancement de navette.

Une étude sur les lancements de véhicules spatiaux
Pourquoi apprendrait-on plus de ses échecs que de ses succès ? L’explication est assez simple. Après un succès, on conclut généralement que l’on a fait tout ce qu’il fallait pour réussir … et on ne progresse pas. Après un échec, on est forcé de se remettre en cause … ce qui améliore les chances de connaître un succès par la suite.

Pour démontrer que l’on apprend plus de ses échecs que de ses succès, Peter Madsen et Vinit Desai ont étudié toutes les tentatives de lancement de véhicules spatiaux entre 1957 et le milieu des années 2000 (4.663 tentatives effectuées par 36 organisations, dont 4.220 succès et 443 échecs …).

Les résultats de l’étude montrent que la probabilité de connaître l’échec diminue avec le nombre de succès préalables … mais encore plus avec le nombre d’échecs préalables. Les entreprises apprennent donc plus de leurs échecs que de leurs succès. Elles oublient également moins vite ce qu’elles ont appris de leurs échecs que ce qu’elles ont appris de leurs succès. Enfin, l’impact des échecs cuisants est plus marqué que celui des échecs plus « modestes » …

Si une entreprise peut tirer les leçons de sa propre expérience, elle peut également s’inspirer de celle des autres. De la même manière qu’une entreprise apprend plus de ses propres échecs que de ses propres succès, elle apprend plus des échecs de ses concurrents que de leurs succès. En effet, les résultats suggèrent que la probabilité de connaître l’échec diminue avec le nombre de succès que ses concurrents ont connus … mais encore plus avec le nombre d’échecs qu’ils ont essuyés.

Retour sur les 111ème et le 113ème vols de la navette spatiale
Pourquoi la NASA a-t-elle répondu de manière aussi différente au même problème technique (le détachement d’un bloc de mousse isolante) lors des 111ème et 133ème vols de la navette spatiale ? Alors que la mission Atlantis a été considérée comme un succès, la mission Columbia a été considérée comme un échec (particulièrement cuisant …). Quelles ont été les implications pour la NASA ? Dans le premier cas, elle n’a pas tenu compte de l’incident … et une catastrophe s’est produite peu après. Dans le second cas, les conclusions de la commission d’enquête lui ont permis d’améliorer la sécurité (mais à quel prix …).

En bref, on apprend plus des échecs que des succès (les siens … comme ceux des autres). Les échecs les plus bénéfiques sont ses propres échecs … surtout lorsqu’ils sont particulièrement cuisants (et que l’on parvient à y survivre !). Plutôt que de les occulter, il faut donc apprendre à en tirer profit.

Pourquoi faut-il arrêter de raisonner en termes de ROI (et comment l’histoire de Google en aurait été changée) ?

Avant de se lancer dans un nouveau projet, on calcule généralement son retour sur investissement (ROI). Raisonner en termes de « perte acceptable » serait pourtant beaucoup plus judicieux … 

L’histoire de Google
En septembre 1998, Sergey Brin et Larry Page fondent Google. Leur objectif est de valoriser l’algorithme de recherche qu’ils ont développé tout en faisant leur thèse de doctorat à Stanford. Au bout de quelques mois, ils décident de se consacrer entièrement à leur thèse … et donc de vendre leur entreprise. Leur objectif est d’en obtenir un million de dollars. Brin et Page commencent par rencontrer les dirigeants d’Excite (une société aujourd’hui disparue …) qui leur en proposent 750.000 dollars. Ils acceptent cette offre … mais le PDG d’Excite finit par mettre son veto. Ils se tournent alors vers Yahoo … qui n’est pas intéressée du tout. A cette époque, l’algorithme de Google ne s’intègre pas bien dans son « business model », fondé sur le concept du portail de recherche.

Mi-2002, la situation a beaucoup évolué. Les dirigeants de Yahoo proposent à Brin et Page de racheter leur entreprise pour trois milliards de dollars. Ils déclinent la proposition … Plusieurs analystes financiers conseillent alors à Yahoo de relever son offre à cinq milliards de dollars. La réponse de son PDG est sans appel : « Hors de question ! » Deux ans plus tard, Google valait 150 milliards de dollars …

ROI vs. perte acceptable
A-t-on intérêt à se lancer dans un nouveau projet ou vaut-il mieux y renoncer ? Pour prendre cette décision, la plupart des managers calculent son retour sur investissement (ROI). Bien que cette démarche soit très répandue, elle présente une limite importante. Comme il est très difficile de prédire les revenus qu’un projet va générer, le ROI est souvent (toujours ?) faux. La décision qui résulte de son calcul a lors toutes les chances d’être mauvaise … Que faire ?

Nicholas Dew, Saras Sarasvathy, Stuart Read et Robert Wiltbank ont proposé une approche originale. Plutôt que d’estimer ce que l’on espère gagner si un projet réussit, ils proposent d’estimer ce que l’on est prêt à perdre si ce projet échoue. Le raisonnement en termes de « perte acceptable » (« affordable loss ») est utilisé par les entrepreneurs qui s’interrogent sur l’opportunité de créer leur propre entreprise (« the plunge decision »). Toutefois, son intérêt est loin d’être limité à cette décision.

En effet, il présente trois avantages par rapport au raisonnement en termes de ROI :

• il est plus simple (car il ne nécessite pas d’estimer les futurs revenus …) ;
• il est plus fiable (car l’estimation des revenus futurs est souvent fausse …) ;
• il permet de ne pas écarter trop rapidement les projets les plus novateurs … pour lesquels il est parfois impossible d’estimer les revenus futurs.

Retour sur l’histoire de Google
Comme on l’a vu, les dirigeants d’Excite (en 1999) et de Yahoo (en 1999 et 2002) ont refusé d’investir dans Google. Peut-on vraiment leur reprocher d’avoir été incapables de prédire le succès phénoménal de cette entreprise ? Pas forcément … car ses fondateurs n’ont pas fait mieux. Sinon, pourquoi Brin et Page se seraient-ils contentés de 750.000 dollars en 1999 pour une entreprise qui vaudrait 150 milliards de dollars cinq ans plus tard ?

En revanche, si Excite et Yahoo avaient raisonné en termes de perte acceptable (« combien sommes-nous prêts à perdre si ce projet est un échec ? ») plutôt que de ROI (« combien pensons-nous gagner si ce projet est un succès ? »), ils auraient sans doute misé sur Google … et l’histoire en aurait été changée.