Pourquoi des innovations évidentes tardives : l'exemple de la valise à roulettes

L'innovation ne repose pas toujours sur de nouvelles technologies. Des technologies obsolètes peuvent suffire ...

En 1970, Bernard Sadow travaille dans une entreprise de bagagerie. Il rentre de ses vacances dans les Caraïbes avec une idée qui fera de lui le PDG de l’entreprise pour qui il travaille … En escale à Porto Rico avec sa femme, ses enfants et deux grosses valises, il voit un employé de l’aéroport pousser un énorme chariot à roulettes. Il se retourne alors vers sa femme et lui dit : « Une valise à roulettes. Voilà ce qu’il nous faudrait. » Deux ans plus tard, les grands magasins Macy’s commercialisent la première valise à roulettes …

Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Avec ses quatre roues et sa lanière, la valise de Bernard Sadow n’était pas très pratique. Il faudra encore attendre quinze ans avant que quelqu’un pense à la basculer sur le côté et à lui ajouter un manche télescopique. Il s’agit d’un pilote de ligne appelé Robert Platt … qui démissionnera pour fonder l’entreprise qui fera sa fortune.

L’essor de l’aviation civile date des années 1950 … mais il a fallu attendre 1972 pour que l’on invente la valise à roulettes … et 1987 pour que la valise à roulettes devienne vraiment ergonomique. Pourquoi les entreprises de bagagerie ont-elles autant tardé ? On peut leur reprocher de ne pas avoir assez écouté leurs clients … mais ce n’est pas forcément le problème. Avant Bernard Sadow, aucun client ne s’était plaint que les valises n’avaient pas de roulettes !

Comme le suggère l’histoire de la valise à roulettes, les gens ne savent pas toujours ce dont ils ont (réellement …) besoin. Il ne sert donc à rien de leur demander. Il faut le découvrir … et pour cela il n’y a qu’une solution : se mettre à leur place. Bernard Sadow n’aurait certainement jamais eu l’idée de la valise à roulettes s’il n’avait pas été « dans la peau » d’un client lors de son escale à Porto Rico.

Surtout, l’innovation ne repose pas toujours sur des nouvelles technologies. Des technologies anciennes (voire totalement dépassées …) font souvent l’affaire. Selon toute vraisemblance, la roue aurait été inventée en 3.500 avant J.C.

Source : Miller, P., & Wedell-Wedellsborg, T. (2013). Innovation as usual: How to help your people bring great ideas to life. Harvard Business Review Press.

Qu’est-ce qu’une organisation « spaghetti » ?

Oticon et l’organisation « spaghetti »
Oticon est une entreprise danoise spécialisée dans les prothèses auditives. Au milieu des années 1980, les prothèses « dans l’oreille » remplacent progressivement les prothèses « derrière l’oreille ». Comme Oticon manque de compétences dans l’électronique, sa part de marché s’effondre …

Un nouveau PDG, Lars Kolind, est nommé en 1988. Il prend immédiatement la décision de remplacer la structure d’origine par une structure par projets. Dans la nouvelle organisation, tous les employés d’Oticon peuvent proposer des projets. Une fois qu’un projet a été validé par le « comité projets et produits », le chef de projet doit constituer une équipe pour le réaliser. La rémunération des membres de l’équipe est directement négociée avec le chef de projet.

La mise en place de l’organisation « spaghetti » (car elle est capable de changer rapidement tout en gardant une certaine cohérence …) s’accompagne également de mesures symboliques comme la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, la suppression des bureaux fixes et la prohibition de l’usage du papier.

Quels résultats ?
Comme l’a relaté Nicolai Foss, les résultats sont spectaculaires. L’organisation « spaghetti » a permis l’émergence de nombreux projets. Trois ans après sa mise en place, 50% du chiffre d’affaires provient de nouveaux produits. La rentabilité a également augmenté de manière spectaculaire.

Contre toute attente, l’organisation « spaghetti » est abandonnée en 1996. Elle est remplacée par une structure matricielle plus traditionnelle. L’argument avancé est qu’elle coûte trop cher à l’entreprise et que le portefeuille de projets manque de cohérence … Il semble également que les cadres dirigeants d’Oticon aient tout fait pour reprendre le pouvoir. L’organisation « spaghetti » avait remis en cause une grande partie de leurs prérogatives. Dans la plupart des entreprises, les cadres dirigeants sont à l’initiative des nouveaux projets. Ils n’émergent pas de « la base » …

En 1998, un peu plus de dix ans après son arrivée, Lars Kolind quitte l’entreprise.

Pourquoi les entreprises ont-elles intérêt à se restructurer en permanence ?

Les entreprises ont tendance à se restructurer lorsqu’il est déjà trop tard. Pourquoi ne pas se restructurer régulièrement 

Un dilemme classique
 De nombreuses entreprises utilisent une structure fonctionnelle (R&D, marketing, ventes …) ou une structure divisionnelle (produit, zone géographique …). Dans les deux cas, elles se heurtent au même problème : le raisonnement en « silo ». Lorsqu’elles optent pour une structure fonctionnelle, les employés ont tendance à tout appréhender par le prisme des fonctions. De même lorsqu’elles adoptent une structure divisionnelle. Que faire ?

Une solution serait d’utiliser une structure matricielle (qui combine la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle). Malheureusement, cette structure présente deux inconvénients : elle est coûteuse et elle brouille les responsabilités. Ranjay Gulati et Phanish Puranam ont proposé une solution plus originale. Cette solution consiste à alterner périodiquement la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle pour bénéficier du décalage entre l’organisation formelle et informelle de l’entreprise !

L’exemple de Cisco
Entre 1997 et 2001, Cisco utilisait une structure divisionnelle. Chacune des trois divisions (Internet, grandes entreprises et PME) disposait de ses propres équipes R&D, marketing et ventes. Cette structure présentait un avantage majeur pour Cisco : elle lui permettait d’être à l’écoute de ses clients.

Avec l’explosion de la bulle Internet, la demande en matière d’équipements télécoms décline fortement. En 2001, Cisco perd de l’argent. Ses dirigeants décident alors de remplacer la structure divisionnelle par une structure fonctionnelle. Les trois divisions sont rattachées à une fonction centralisée « marketing et ventes ». Toutes les équipes R&D sont rapatriées au sein d’une fonction R&D centralisée.

Le principal objectif de la nouvelle structure était de réduire les dépenses de R&D. Si cet objectif a été atteint, on pouvait craindre que les équipes R&D (autrefois dispersées dans les trois divisions …) perdent leur « orientation client » en intégrant la fonction R&D centralisée. Contre toute attente, cela ne s’est pas produit car les chercheurs ont continué à interagir (de manière informelle) avec les collègues du marketing ou des ventes qu’ils côtoyaient au sein des divisions.

Le décalage entre l’organisation formelle et informelle
 L’organisation informelle d’une entreprise change moins rapidement que son organisation formelle. Ce décalage est souvent perçu comme un inconvénient. On reproche alors aux employés de ne pas s’adapter assez rapidement lorsqu’une entreprise se restructure.

Ce décalage est peut-être plus un avantage qu’un inconvénient. En effet, il permet de bénéficier des avantages de la nouvelle structure … sans renoncer à ceux de l’ancienne ! Dans le cas de Cisco, les inconvénients de la structure fonctionnelle en matière « d’orientation client » ont été compensés par les mécanismes informels qui ont survécu au démantèlement de la structure divisionnelle !

Comment concilier les exigences de performance à court et à long terme ?

Deux techniques peuvent être utilisées pour combiner l’exploitation d’opportunités existantes et l’exploration de nouvelles opportunités dans la même entreprise : « l’ambidextrie » et la « vacillation ». 

Le dilemme de l’exploitation et de l’exploration
Pour être performante, une entreprise doit exploiter des opportunités existantes et explorer de nouvelles opportunités. Le problème que ces deux exigences sont contradictoires. Plus une entreprise met l’accent sur l’exploitation, plus il lui est difficile d’explorer de nouvelles opportunités. Plus elle se consacre à l’exploration, moins elle peut exploiter les opportunités existantes. Comment résoudre ce dilemme ?

Comme l’ont rappelé Peter Boumgarden, Jackson Nickerson et Todd Zenger, trois approches sont envisageables :

• l’approche « ambidextrie » consiste à scinder l’entreprise en deux entités. Une entité se consacre à l’exploitation d’opportunités existantes alors que l’autre met l’accent sur l’exploration de nouvelles opportunités ;
• l’approche « vacillation » consiste à alterner exploitation et exploration dans la même entreprise. En général, on commence l’exploration avant de passer à l’exploitation ;
• la troisième approche revient à combiner ambidextrie et vacillation. elle a notamment été utilisée par le quotidien américain USA Today pour répondre à l’essor de l’Internet.

L’histoire d’USA Today
Le quotidien USA Today a été créé en 1982. Ses dirigeants commencent à s’intéresser à l’Internet dès le début des années 1990. A cette époque, le site est géré par les mêmes équipes que la version « papier » du quotidien. Il ne décolle pas …

En mai 1995, la décision est prise de créer une division Internet indépendante. Cette autonomie lui permet d’expérimenter et de mettre au point un business model totalement différent de celui de la version « papier ». C’est un grand succès. Le site USAToday.com est rentable dès 1998. L’autonomie de la division Internet a pourtant des inconvénients. La qualité des articles publiés sur le site laisse parfois à désirer. L’image de marque du quotidien en souffre. Surtout, les informations mises en ligne sur le site sont souvent reprises par les concurrents de USA Today.

En 2000, la décision est prise de rapprocher les entités « papier » et Internet. Le responsable de la division Internet (qui s’opposait à ce rapprochement …) est licencié. Même si les deux rédactions restent séparées, des réunions sont organisées pour accroître les synergies. Les rémunérations de tous les journalistes sont indexées sur la performance globale de l’entreprise. En 2005, les deux entités sont mûres pour être fusionnées.

Ambidextrie et vacillation chez USA Today
Chez USA Today, les activités « papier » et Internet ont d’abord été totalement intégrées. Le succès a été limité … Dans un second temps, l’activité Internet a été gérée de manière autonome. Cette approche ambidextre a permis au quotidien américain d’adopter une démarche « exploration » pour l’Internet tout en conservant une démarche « exploitation » pour son activité traditionnelle. Le problème est que l’approche ambidextre ne lui a pas permis de bénéficier des synergies entre les deux activités. La décision a donc été prise de rapprocher puis de fusionner les deux activités. A ce moment, l’activité Internet était suffisamment mûre pour être « exploitée ».

Grâce à l’ambidextrie et à la vacillation, il est donc possible d’exploiter des opportunités existantes et d’explorer de nouvelles opportunités dans la même entreprise.

Le consensus est la pire des solutions pour décider une stratégie

   

La démonstration que le consensus est la pire approche pour prendre une décision ...

Au début des années 1990, l’entreprise Digital Equipment Corporation (DEC) a besoin d’une nouvelle stratégie. Longtemps leader dans le domaine des mini-ordinateurs, DEC perd rapidement du terrain sur le marché des micro-ordinateurs. Ken Olsen, on PDG, hésite entre trois stratégies. Chacune d’entre elles est portée par un de ses Directeurs Généraux :

• pour Alec, DEC est avant tout un fabricant d’ordinateurs. Il recommande donc une stratégie appelée « boîtes » ;
• pour Beverly, les ordinateurs vont se banaliser. DEC doit s’appuyer sur les relations qu’elle a nouées avec ses clients pour développer une offre intégrée. Beverly milite donc pour une stratégie appelée « solutions client » ;
• pour Craig, les composants sont le cœur de l’activité informatique. DEC a donc intérêt à mettre l’accent sur la production de semi-conducteurs. C’est la stratégie « puces ».

Les préférences d’Alec, de Beverly et de Craig sont résumées dans le tableau qui figure à l’écran. Pour Alec, la stratégie « boîtes » est la meilleure, suivie de la stratégie « puces » et de la stratégie « solutions client ». Pour Beverly, la stratégie « solutions client » est la meilleure, suivie de la stratégie « boîtes » et de la stratégie « puces ». Pour Craig, la stratégie « puces » est la meilleure, suivie de la stratégie « solutions client » et de la stratégie « boîtes ».

L’objectif de Ken Olsen était d’aboutir à un consensus. Si on demande aux dirigeants de choisir entre la stratégie « boîtes » et stratégie « puces », la stratégie « boîtes » gagne (car Alec et Beverly la préfèrent à la stratégie « puces »). Si on demande alors aux dirigeants de choisir entre la stratégie « boîtes » et la stratégie « solutions clients », la stratégie « solutions clients » gagne (car Beverly et Craig la préfèrent à la stratégie « boîtes »). En d’autres termes, la stratégie « solutions clients » bat la stratégie « boîtes » qui bat la stratégie « puces ».

On pourrait en déduire que les dirigeants préfèrent la stratégie « solutions clients » à la stratégie « puces ». Le problème est que ce n’est pas le cas ! Lorsque l’on oppose la stratégie « solutions clients » à la stratégie « puces », c’est la stratégie « puces » qui l’emporte (car Alec et Craig la préfèrent à la stratégie « solutions clients »). Quelle que soit la stratégie par laquelle on commence, il est impossible d’aboutir à un consensus. C’est le fameux paradoxe de Condorcet …

Comme les dirigeants de DEC ne parvenaient pas à aboutir à un consensus, ils ont fini par formuler la « stratégie » suivante : « Fournir des produits et des services de grande qualité pour faire de DEC un leader dans le traitement de l’information ». Malheureusement, il s’agissait plus d’une déclaration d’intention que d’une véritable stratégie … Après avoir été marginalisé dans le secteur micro-ordinateurs, DEC finit par être racheté par Compaq (qui fut elle-même rachetée par Hewlett-Packard).

Lorsque l’on formule une stratégie, il n’est pas toujours possible d’aboutir à un consensus. Ce n’est même pas souhaitable. L’art de la stratégie consiste à faire des choix clairs … et pas à rechercher le consensus.

Source : Rumelt, R. (2011), Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters, Crown.