Du produit à la plateforme : la vraie raison du succès de l'iPhone

Le succès de l'iPhone s'explique avant tout par un changement de "business model" ... que Steve Jobs n'avait pas prévu.

En 2007, cinq entreprises (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson et LG) captaient 90% des profits du secteur de la téléphonie mobile. En 2015, Apple s’en octroyait 92%. Comment expliquer ce retournement de situation ?

L’explication est simple. Nokia et les autres utilisaient une stratégie assez classique reposant sur la différenciation de leur produit et la maîtrise de leur chaîne de valeur (design, production, marketing, distribution …). Dans ce modèle appelé "pipeline", les économies d’échelle jouent un rôle central. Plus une entreprise parvient à vendre de produits, plus ses coûts diminuent et plus sa rentabilité augmente.

Apple a opté pour une approche beaucoup plus novatrice. En effet, l’iPhone n’est pas qu’un produit. Grâce à son système d’exploitation, c’est aussi une plateforme qui met en relation des développeurs et des utilisateurs d’applications. Dans ce modèle, les effets de réseau jouent un rôle beaucoup plus important que les économies d’échelle et l’optimisation de la chaine de valeur. Plus les développeurs d’applications sont nombreux, plus les utilisateurs en bénéficient. De la même manière, plus les utilisateurs d’applications sont nombreux, plus les développeurs en bénéficient. En 2015, l’App Store d’Apple proposait 1,4 million d’applications différentes et avait permis aux développeurs de générer 25 milliards de dollars de chiffre d’affaires.

On pourrait en déduire que Steve Jobs a été visionnaire lorsqu’il a ouvert l’App Store et transformé ce qui n’était alors qu’un produit en une plateforme. Ce n’est pas le cas ! Le système d’exploitation du premier iPhone était totalement fermé. Apple ne proposait qu’une poignée d’applications développées en interne. Frustrés, certains clients ont "hacké" le système d’exploitation de l’iPhone pour installer leurs propres applications. La réaction de Steve Jobs ne s’est pas fait attendre : il a renforcé la sécurité du système d’exploitation et menacé de résilier la garantie de tous ceux qui chercheraient à le "hacker". Il a fallu plus d’un an pour qu’il se décide à "ouvrir" le système d’exploitation de l’iPhone aux développeurs d’applications.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises se demandent si elles doivent abandonner leur modèle "pipeline" et migrer vers un modèle "plateforme". Comme le montre l’exemple d’Apple, mieux vaut concilier les deux !

Sources : Van Alstyne, M., Parker, G., Choudary, S. (2016), “Pipelines, platforms, and the new rules of strategy”, Harvard Business Review, April, 54-62 ; Zhu, F., Furr, N. (2016), “Products to platforms: Making the leap”, Harvard Business Review, April, 72-78.

Pourquoi les dirigeants doivent être exemplaires : les leçons de l'Everest

On court souvent à la catastrophe lorsque les dirigeants ne se comportent pas de manière exemplaire ...

En mai 1996, seize alpinistes accompagnés par deux guides expérimentés et par plusieurs sherpas se lancent à l’assaut de l’Everest. Ils se sont préparés pendant plusieurs mois et ont payé 65.000 dollars pour avoir ce privilège. La dernière phase de l’ascension doit les mener du quatrième camp de base au sommet de l’Everest. Elle est très périlleuse car il n’y a pratiquement plus d’oxygène à cette altitude.

Les deux guides (Scott Fisher et Rob Hall) ont édicté une règle très simple pour éviter les accidents : les alpinistes qui ne parviendront pas à atteindre le sommet avant deux heures de l’après-midi devront impérativement faire demi-tour. S’ils ne respectent pas cette règle, ils n’auront plus assez d’oxygène pour effectuer la descente. Ils ne pourront pas non plus revenir au camp de base avant la nuit … alors qu’il n’y a rien de plus dangereux qu’une descente nocturne.

Contre toute attente, seuls quatre alpinistes respecteront la "règle des deux heures de l’après-midi". Scott Fisher par exemple atteindra le sommet à quatre heures moins le quart. La descente nocturne fut d’autant plus terrible qu’une tempête se déclencha. In fine, cinq alpinistes trouvèrent la mort lors de cette expédition … dont Scott Fisher et Rob Hall, les deux guides.

Pourquoi la plupart des alpinistes ont-ils ignoré la "règle des deux heures de l’après-midi" ? A l’origine, cette règle avait été édictée par les guides pour dissuader les alpinistes retardataires de poursuivre leur ascension. Lorsque les guides ont violé leur propre règle, les alpinistes en ont déduit qu’ils pouvaient également le faire … et les conséquences ont été dramatiques.

En bref, on court souvent à la catastrophe lorsque les personnes qui ont le statut le plus élevé ne font pas preuve d'exemplarité. Malheureusement, ce phénomène ne se limite pas aux guides de haute montagne ...

Source : Roberto, M. (2005), Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer, Prentice Hall. Voir aussi le film Everest (2015) réalisé par Baltasar Kormákur.

Cinq erreurs qui empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie

Cinq erreurs fréquentes empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie.

Les dirigeants se plaignent souvent de la mauvaise exécution de la stratégie dans leur entreprise. D’après une étude portant sur 7.600 managers dans 262 grandes entreprises, ce phénomène s’explique par le fait qu’ils commettent cinq grandes erreurs.

Première erreur des dirigeants : ils pensent que plus on communique sur la stratégie, mieux elle est comprise
A peine la moitié des managers ont une idée relativement précise de la stratégie de leur entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cela ne provient pas d’un manque de communication. Près de 90% des managers pensent que les dirigeants leur en parlent suffisamment. Le problème est que les dirigeants sont rarement capables de présenter la stratégie de leur entreprise de manière claire. Leur discours et souvent trop confus pour être assimilé par les managers.

Deuxième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut un alignement parfait
Une fois que la stratégie a été formulée, la plupart des dirigeants la déclinent activité par activité. Ils fixent des objectifs et vérifient qu’ils ont bien été atteints. Alors que cette approche semble relever du bon sens, les résultats sont souvent mauvais. Ce paradoxe s’explique par le fait qu’il n’y a aucune coordination entre les différentes entités de l’entreprise. Seuls 9% des managers disent qu’ils peuvent s’appuyer sur des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise pour les aider à exécuter sa stratégie.

Troisième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut s’en tenir à un plan stratégique
La plupart des dirigeants rédigent un plan stratégique … et font tout pour s’y tenir. C’est une erreur car on ne peut pas tout anticiper. Il vaut mieux fixer un cap et saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent. Mais il est difficile de trouver le juste équilibre entre l’inertie et le chaos. Si 29% des managers pensent que leur entreprise ne saisit pas assez d’opportunités, 24% d’entre eux pensent qu’elles en saisissent trop … et perdent de vue leur cap.

Quatrième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut une "culture de la performance"
Lorsque l’exécution de la stratégie est défaillante, les dirigeants l’attribuent souvent à l’absence d’une "culture de la performance". Cette explication n’est pas vraiment convaincante. Dans la plupart des entreprises, la carrière des managers dépend avant tout de leur capacité à atteindre les objectifs (souvent financiers …) qu’on leur fixe. Il semble plutôt que les entreprises ne valorisent pas assez les autres comportements nécessaires à une bonne exécution de la stratégie comme la capacité à se coordonner avec d’autres entités de l’entreprise ou à saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent.

Cinquième erreur des dirigeants : ils pensent qu’ils doivent s’impliquer personnellement dans l’exécution de la stratégie
Un dirigeant expliquait qu’il négociait personnellement les objectifs des collaborateurs situés plusieurs niveaux hiérarchiques en-dessous de lui. Il s’assurait également que ces objectifs étaient bien atteints. C’est une erreur. Plus on donne d’autonomie aux managers (dans le cadre du cap qui a été fixé par le dirigeant), mieux la stratégie sera exécutée. 80% des managers eux sont prêts à s’investir pleinement dans l’exécution de la stratégie de leur entreprise … même s’ils souhaiteraient qu’elle soit plus claire.

En bref, attention à ne pas tomber dans les cinq pièges de l’exécution de la stratégie !

Source: Sull, D., Homkes, R., Sull, C. (2015), “Why strategy execution unravels—and what to do about it”, Harvard Business Review, 93(3), 57-66.

Quatre questions pour choisir le "bon" modèle de management pour votre entreprise

Le modèle de management d'une entreprise est le reflet des réponses qu'elle apporte à quatre questions.

Dans le monde de l’entreprise, on parle beaucoup de "business model" (la façon dont une entreprise crée et s’approprie la valeur). Le concept de modèle de management ("management model" ...) est beaucoup moins connu. Il reflète les réponses qu’une entreprise apporte à quatre questions. Pour chaque question, il existe une réponse classique et une réponse plus originale.

Comment fixons-nous les objectifs ? La plupart des entreprises se fixent un objectif … et cherchent à l’atteindre. L’approche alternative consiste à se fixer un objectif … pour en atteindre un autre. Par exemple, la satisfaction des employés est la priorité de la SSII indienne HCL Technologies. Le raisonnement de son PDG est que plus les employés d’HCL satisfaits, plus les clients le seront … et plus l’entreprise sera performante.

Comment motivons-nous les salariés ? La plupart des entreprises utilisent des incitations financières pour motiver leurs salariés. Si ces incitations sont efficaces pour les activités répétitives, elles le sont beaucoup moins pour celles qui demandent de la créativité. Dans ce cas, il vaut mieux mettre l’accent sur la dimension personnelle (en permettant aux salariés de s’accomplir dans leur travail) et sur la dimension sociale (en développant le sentiment d’appartenance des salariés) que sur la dimension matérielle.

Comment coordonnons-nous les activités ? La plupart des entreprises utilisent une approche "top down" pour coordonner leurs activités. Il est pourtant avéré que cette approche n’est pas très efficace lorsque l’environnement évolue rapidement. Dans ce cas, l’approche alternative donne de meilleurs résultats. Elle consiste à favoriser l’émergence de projets dans une logique "bottom up".

Comment prenons-nous les décisions ? La plupart des entreprises utilisent l’approche hiérarchique pour prendre les décisions. Plus un manager est situé en haut de la pyramide hiérarchique, plus il est censé être un expert capable de prendre les "bonnes" décisions pour l’entreprise. L’approche alternative est appelée "sagesse des foules". Elle suggère que l’expertise combinée d’un grand nombre de personnes permet de prendre de meilleures décisions que celle d’un petit nombre d’experts.

La plupart des entreprises utilisent le même modèle de management : elles se fixent des objectifs qu’elles cherchent directement à atteindre, elles utilisent des incitations financières pour motiver les salariés, elles utilisent une approche « top down » pour coordonner les activités et elles prennent les décisions en s’appuyant sur l’expertise des managers. Dans de nombreux cas, il est possible d’adopter une approche totalement inverse … et d’être plus performant !

Source : Birkinshaw, J. (2012), Reinventing management: Smarter choices for getting work done, Jossey-Bass.

L’effet Mozart ou le mythe de la libération du cerveau

Nous voulons tous devenir plus intelligents ... de préférence sans faire trop d'efforts.

Beaucoup de gens sont convaincus qu’il serait très facile de mieux utiliser son cerveau. Ce mythe explique le succès actuel de Libérer votre cerveau, le best seller d’Idriss Aberkane. Dans les années 1990, il a pris la forme de l’effet Mozart.

En 1993, un article d’une page est publié dans la prestigieuse revue Nature. Ses résultats sont surprenants. Ils montrent que des étudiants qui ont écouté un extrait d’une sonate de Mozart avant de passer un test de QI ont obtenu 9 points de plus que ceux qui sont restés dans le silence ou ceux qui ont fait un exercice de relaxation. L’étude fait l’objet de nombreux articles dans la presse. L’existence d’un effet Mozart se répand comme une trainée du poudre. Un an plus tard, des CD intitulés Mozart vous rend plus intelligent ou Accordez votre cerveau avec Mozart sont commercialisés.

Plusieurs groupes de chercheurs tentent alors de répliquer les résultats de l’étude parue dans Nature. Au total, seize études seront publiées sur l’effet Mozart (la première étude et quinze réplications). Une méta-analyse réalisée sur toutes ces études montrera qu’écouter du Mozart plutôt que de rester dans le silence avant de passer un test de QI permet d’obtenir 1,4 point de plus (un effet qui n’est pas significatif …). En revanche, écouter du Mozart plutôt que de se relaxer permet d’obtenir 3 points de plus (un effet significatif …). Les résultats de l’étude de Nature étaient donc (très nettement) exagérés. Surtout, ce n’est pas le fait d’écouter du Mozart avant de passer un test de QI qui rend plus intelligent. C’est le fait de se relaxer avant de passer ce test qui rend plus bête (ou qui ne met pas dans les bonnes conditions pour se concentrer) !

Contrairement à l’étude de Nature, les réplications et la méta-analyse ne connurent pas un grand retentissement médiatique. C’est un phénomène qu’on observe assez souvent : les médias s’intéressent à la première étude publiée sur un sujet … mais pas du tout aux suivantes. Résultat : 40% des Américains sont actuellement persuadés qu’écouter du Mozart rend plus intelligent !

En bref, nous voulons tous devenir plus intelligents. Ceux qui nous promettent d’y parvenir sans faire trop d’efforts ont encore de beaux jours devant eux !

Source: Chabris, C., Simons, D. (2010), The invisible gorilla and other ways our intuitions deceive us, Harper.