lundi 21 octobre 2019

Aucune entreprise n'est condamnée à la disruption : l'exemple d’Encyclopedia Britannica




Comme le montre l'histoire d'Encyclopedia Britannica, la "disruption" n'est jamais une fatalité ...

Tout le monde pense connaître l’histoire de l’Encyclopedia Britannica. En 2012, Britannica arrête de commercialiser ses célèbres encyclopédies "papier". 244 ans après sa fondation, Encyclopedia Britannica a fini par rendre les armes, "disruptée" par Wikipedia. Malheureusement, rien de tout cela n’est vrai …

L’Encyclopedia Britannica n’a pas été disruptée par Wikipedia. Le véritable coupable est Encarta, une encyclopédie sur CD-ROM offerte par Microsoft à tous les acheteurs du système d’exploitation Windows dans les années 1990. Au moment du lancement d’Encarta, Britannica vendait près de 100.000 exemplaires de son encyclopédie. Trois ans plus tard, elle n’en écoulait plus que 3.000 exemplaires … et elle licenciait ses 2.000 représentants.

Face à la menace d’Encarta, Britannica n’est pas restée les bras croisés. Dès 1994, elle a commercialisé une version CD-ROM de son encyclopédie. Au fil des mois, son prix est passé de 1.200 $ (le prix de la version "papier" …) à moins de 100 $. Mais comment lutter contre un produit gratuit ? Britannica a également lancé un site Internet. Mais il n’a pas décollé car l’accès à Internet n’était pas aussi facile qu’aujourd’hui.

Paradoxalement, le salut de Britannica est venu de Wikipedia. En "disruptant" Encarta, Wikipedia a fait disparaitre son concurrent le plus sérieux. Alors que Britannica éprouvait les plus grandes difficultés à se positionner par rapport à Encarta (une encyclopédie sur CD-ROM gratuite et de bonne qualité), elle a facilement trouvé sa place face à Wikipedia (une encyclopédie en ligne gratuite mais de qualité inégale).

Aujourd’hui, Britannica commercialise des accès en ligne à son encyclopédie mais aussi des produits plus spécifiques comme des cours complets pour les universités américaines. La moitié des professeurs et étudiants américains y ont accès. D’après son PDG, Britannica n’a jamais été aussi rentable … un exploit qui n’aurait pas été possible si Britannica avait arrêté d’investir dans les contenus pendant sa période de vaches maigres.

Source : Cauz, J. (2013). Encyclopaedia Britannica's President on Killing Off a 244-Year-Old Product. Harvard Business Review, 91(3), 39-42.

vendredi 6 septembre 2019

Une technique simple et efficace pour sauvegarder l’environnement





Appeler à "faire comme les autres" est une des techniques de motivation les plus efficaces.

Pour sauvegarder l’environnement (ou réduire leurs coûts ?), les hôteliers demandent de plus en plus souvent à leurs clients de réutiliser leurs serviettes. Concrètement, ils disposent des écriteaux dans les salles de bains sur lesquels on peut lire que sa serviette contribue à la sauvegarde de l’environnement. Malheureusement, cette technique est loin d’être efficace. Seul un tiers des voyageurs se laisse convaincre. Les autres ne peuvent pas s’empêcher de penser que les hôteliers cherchent plus à réduire leurs coûts qu’à sauvegarder l’environnement. Que faire ?

Une étude menée par trois chercheurs américains a montré qu’il existe une technique simple et efficace pour augmenter le taux de réutilisation des serviettes dans les hôtels. Il suffit de replacer l’écriteau "Contribuez à la sauvegarde de l’environnement en réutilisant votre serviette" par un écriteau "Faites comme les autres clients qui ont séjourné dans cet hôtel et qui nous ont aidé à sauvegarder l’environnement. Les trois quarts d’entre eux ont réutilisé leur serviette." Cette simple manipulation permet de faire passer le taux de réutilisation des serviettes de 35% à 44%.

Les résultats sont encore plus impressionnants lorsqu’on remplace l’écriteau "Contribuez à la sauvegarde de l’environnement en réutilisant votre serviette" par un écriteau "Faites comme les autres clients qui ont séjourné dans cette chambre d’hôtel et qui nous ont aidé à sauvegarder l’environnement. Les trois quarts d’entre eux ont réutilisé leur serviette." Dans ce cas, le taux de réutilisation monte à 49% !

Que faut-il retenir de cette étude ? Même si nous refusons de l’avouer, nous sommes très sensibles à ce que font les autres. Ce phénomène ne se limite pas aux chambres d’hôtel. Les dirigeants d’entreprises par exemple sont obsédés par ce que font leurs concurrents. Ils finissent alors souvent pas faire la même chose. Ce n’est pas très gênant … sauf si leurs concurrents font n’importe quoi !

Source : Goldstein, N., Cialdini, R., & Griskevicius, V. (2008). A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472-482.

lundi 24 juin 2019

Amazon ou la stratégie du cannibale




Amazon n'hésite pas à cannibaliser ses propres ventes. Pourquoi ?

En 2000, Amazon ouvre son site à des vendeurs tiers. Cette décision peut paraitre surprenante. Les vendeurs tiers sont des concurrents d’Amazon. Ils cannibalisent une partie de ses ventes. Quels bénéfices le site de vente en ligne américain tire-t-il de sa marketplace ?

Pour le savoir, Feng Zhu et Qihong Liu ont commencé par identifier 164.000 produits commercialisés exclusivement par des vendeurs tiers sur Amazon.com. Dix mois plus tard, ils ont constaté qu’Amazon s’était mis à concurrencer directement 5.000 produits de ses « partenaires » (3%). Ce chiffre n’est pas très élevé mais Amazon ne prend pas la décision au hasard. Les chercheurs sont parvenus à identifier les quatre facteurs qui incitent Amazon à concurrencer ses vendeurs tiers :
  • le succès des produits : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers ont de succès, plus Amazon est susceptible de les concurrencer ;
  • le prix des produits : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers sont chers (et ont donc des marges élevées …), plus Amazon est susceptible de les concurrencer ;
  • le nombre de vendeurs tiers : plus les produits sont commercialisés par un grand nombre de vendeurs tiers, plus Amazon est susceptible de les concurrencer. En effet, la présence de nombreux vendeurs tiers indique qu’il est facile de s’approvisionner ;
  • la non-utilisation de la logistique d’Amazon (Fullfilment by Amazon) : Amazon est plus susceptible de concurrencer les vendeurs tiers qui n’utilisent pas sa logistique.
Si les vendeurs tiers cannibalisent une partie de l’activité de vente en ligne d’Amazon, l’entreprise américaine les utilise pour « tester le marché ». Lorsqu’un produit a suffisamment de succès, elle le commercialise directement et sa politique « pas de frais de port » lui permet de faire la différence par rapport aux vendeurs tiers. A court terme, cette stratégie est particulièrement efficace. A long terme, elle risque de faire fuir les vendeurs tiers. Mais peuvent-ils vraiment se passer d’une présence sur Amazon ?

Source : Zhu, F., Liu, Q. (2016). Competing with complementors: An empirical look at Amazon.com, Harvard Business School Working Paper 15-044.

jeudi 9 mai 2019

Pour éviter de se faire "disrupter"​, il faut savoir lever le nez du guidon



 

Les dirigeants et les managers sont souvent le nez dans le guidon. Ils ont alors peu de chances de remarquer les signaux faibles qui annoncent de grands changements ...

Une expérience mémorable a été menée à l’université de Princeton au début des années 1970. Deux chercheurs ont demandé à des jeunes séminaristes de préparer une brève intervention sur la parabole du bon samaritain. Pour mémoire, cette parabole souligne la nécessité de prêter attention aux autres.

Les chercheurs ont alors réparti les séminaristes dans deux groupes. Ils ont dit aux membres du premier groupe que les participants devant qui ils devaient faire leur intervention n’étaient pas encore arrivés. Ils avaient donc tout leur temps pour se rendre dans le bâtiment où l’intervention aurait lieu. En revanche, ils ont dit aux membres du second groupe que les participants devant qui ils devaient faire leur intervention étaient déjà arrivés. Ils devaient donc se dépêcher de se rendre dans le bâtiment où les participants les attendaient.

Les chercheurs ont alors posté un acteur sur le chemin que les séminaristes devaient emprunter pour se rendre dans l’autre bâtiment. Cet acteur était couché par terre et murmurait "à l’aide, à l’aide …". A votre avis, combien de séminaristes se sont arrêtés et ont proposé de l’aider ? La réponse est édifiante : 63 % des séminaristes du premier groupe (ceux qui n’étaient pas pressés) … et seulement 10% des séminaristes du second groupe (ceux qui étaient pressés). Certains d’entre eux n’ont d’ailleurs pas hésité à enjamber l’acteur lorsqu’il leur barrait le passage !

Qu’est-ce que les dirigeants et les managers peuvent apprendre de cette histoire ? Dans le monde de l’entreprise, on est souvent le nez dans le guidon. On a alors peu de chances de remarquer les signaux faibles qui annoncent de grands changements. Lorsqu’on finit par les voir, il est trop tard. Pour éviter de se faire "disrupter", il faut apprendre à lever le nez du guidon !

Source : Darley, J., Batson, C., 1973. From Jerusalem to Jericho: A study of situational and dispositional variables in helping behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 27, 100-108.

jeudi 25 avril 2019

Combien devraient gagner les dirigeants des grandes entreprises ?




Dans tous les pays, les gens voudraient que l’écart entre les salaires les plus élevés et les salaires les moins élevés soit moins important ...

Les salaires (astronomiques …) des dirigeants des grandes entreprises défraient régulièrement la chronique. Mais combien les gens pensent-ils que de tels dirigeants devraient gagner ? Pour répondre à cette question, Sarapop Kiatpongsan et Michael Norton ont analysé des données collectées sur 55.000 personnes dans 40 pays.

Ils ont commencé par évaluer l’écart idéal entre les rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et celles des employés non qualifiés. En moyenne, les gens pensent que les dirigeants des grandes entreprises devraient gagner 4,6 fois plus que les employés non qualifiés dans leur pays. On observe évidemment des différences selon les pays. L’écart idéal varie de 2 (au Danemark) à 20 (à Taiwan). En France, il est de 6,7. En d’autres termes, les Français pensent que les dirigeants des grandes entreprises devraient gagner entre 6 et 7 fois plus que les employés non qualifiés.

Mais les chercheurs ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi calculé l’écart réel entre les rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et celles des employés non qualifiés dans les 16 pays où les données étaient disponibles. Cela leur a permis de constater que l’écart réel est très supérieur à l’écart idéal. Il varie de 35 (au Portugal) à 354 (aux Etats-Unis). En France, il est de 104. Les dirigeants des grandes entreprises ont donc une rémunération plus de 100 fois supérieure à celle des employés non qualifiés.

Le constat est donc le même dans tous les pays : les gens voudraient que l’écart entre les salaires les plus élevés et les salaires les moins élevés soit moins important. On observe des différences selon l’orientation politique … mais elles ne sont pas énormes. Le ratio idéal entre la rémunération des dirigeants des grandes entreprises et des employés non qualifiés est de 5,6 pour les électeurs du centre, de 5 pour les électeurs de droite, de 4 pour les électeurs de gauche et d’extrême droite et de 3,4 pour les électeurs d’extrême gauche.

Pour conclure, on peut noter que Ben & Jerry’s a longtemps maintenu la fourchette des rémunérations dans un ratio de 1 à 5. Si cette politique reflète bien les aspirations des gens, elle a fini par être abandonnée … car l’entreprise ne parvenait plus à recruter de dirigeant !

Source : Kiatpongsan, S., Norton, M. (2014). How much (more) should CEOs make? A universal desire for more equal pay. Perspectives on Psychological Science, 9, 587-593.