mardi 11 décembre 2018

Réussir une double transformation




Le redressement spectaculaire d'Apple au début des années 2000 illustre un phénomène plus général appelé "double transformation." 

En 1997, Apple est au bord de la faillite. Steve Jobs redevient PDG de l’entreprise qu’il a cofondée. En 2010, Apple est florissante. Sa capitalisation boursière dépasse 300 milliards de $. Comment expliquer un redressement aussi spectaculaire ?

La technique utilisée par Steve Jobs est parfois appelée double transformation. Pour mettre en œuvre une double transformation, il faut commencer par distinguer ce que fait une entreprise (le quoi …) de la manière dont elle le fait (le comment …).

Dans la première transformation, le « quoi » reste le même. Seul le « comment » change. Cette transformation porte donc exclusivement sur l’activité d’origine. Si elle se matérialise souvent une réduction drastique des coûts, elle ne se résume pas à cela. Elle doit aussi s’accompagner d’un repositionnement de l’activité d’origine. Lors de son retour chez Apple, Steve Jobs a passé le portefeuille de produits à la paille de fer, externalisé la production et réduit le nombre de distributeurs. Mais, il a également lancé l’iMac ...

Dans la seconde transformation, le « quoi » et le « comment » changent. Cette transformation porte sur de nouvelles activités. Elle se traduit donc par un changement de concurrents. Chez Apple, Steve Jobs a rapidement cherché des opportunités en dehors de l’informatique. A partir de 2001, l’entreprise californienne s’est diversifiée dans l’électronique grand public avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Aujourd’hui, les principaux concurrents d’Apple ne sont plus les constructeurs informatiques. Ce sont des entreprises comme Samsung, Sony ou HTC.

Pour réussir sa seconde transformation, une entreprise a intérêt à s’appuyer sur les ressources et compétences qu’elle a patiemment accumulées au cours de son histoire. Sinon, elle risque de se faire damer le pion par des start-ups plus agiles qu’elles. L’iPod, l’iPhone et l’iPad ont essentiellement bénéficié de l’image de marque d’Apple et de ses compétences dans le domaine du design.

En bref, réduire les coûts ne suffit pas pour redresser une entreprise. Il faut également repositionner l’activité d’origine et investir dans de nouvelles activités.

Source : Anthony, S., Gilbert, C., Johnson, M. (2017). Dual transformation: How to reposition today's business while creating the future, Harvard Business Review Press.

jeudi 22 novembre 2018

Comment devenir un gourou du management ?





Le discours des gourous du management n'a pas beaucoup évolué depuis les années 1980 ...

Il existe de nombreux gourous dans le monde de l’entreprise. Ces gourous du management écrivent des ouvrages à succès et parcourent le monde pour donner des conférences. Consciemment ou non, ils utilisent souvent une formule mise au point par Tom Peters, l’auteur du premier véritable « best seller » du management : Le prix de l’excellence (In search of excellence en VO). Comme l’a montré Matthew Stewart, cette formule repose sur cinq éléments :

  • On va tous mourir : Les gourous du management commencent généralement par faire peur à leurs lecteurs ou à leur auditoire en leur expliquant que l’environnement n’a jamais été aussi incertain. Aujourd’hui, les barbares seraient aux portes des entreprises et menaceraient de les « disrupter » et de les « uberiser ». Mais ce constat n’est pas nouveau. Dans les années 1980, Tom Peters évoquait déjà la menace que les entreprises japonaises faisaient peser sur l’économie américaine.
  • La bureaucratie va nous tuer : Frederick Winslow Taylor est la bête noire de la quasi-totalité des gourous du management. L’inventeur du « management scientifique » serait à l’origine de la bureaucratie qui étouffe les entreprises. D’après Peter Drucker, les managers passeraient 90% de leur temps à empêcher les autres employés de faire leur travail. Tom Peters n’est pas en reste. D’après lui, ce chiffre serait très nettement sous-estimé. 
  • Il reste un espoir : Un gourou ne peut pas se contenter de faire peur et de dénoncer les ravages de la bureaucratie. Il doit aussi donner de l’espoir. Pour cela, il s’appuie toujours sur des exemples d’entreprises à succès. Au début des années 2000, Gary Hamel vantait les mérites d’Enron dans son livre La révolution en tête. C’était avant de s’apercevoir que le succès de l’entreprise américaine reposait sur une fraude massive. 
  • A vous de jouer !  Les gourous du management invoquent régulièrement Churchill, Martin Luther King ou Nelson Mandela. Après avoir lu un de leurs livres ou écouté une de leurs conférences, on doit pouvoir se dire : moi aussi, j’ai le pouvoir de changer les choses. Le problème est qu’ils placent peut-être la barre un peu haut. La plupart des managers ne sont ni Churchill, ni Martin Luther King ni Nelson Mandela. 
  • Admirez-moi : Les plus grands gourous du management font l’objet d’un véritable culte. D’après le biographe de Tom Peters : « Certaines personnes considèrent ses livres comme la Bible. Ils les emportent partout avec eux. Le surnom qu’ils donnent à Peters est d’ailleurs : le Pape. »
En bref, les gourous du management ont encore de beaux jours devant eux. De L’entreprise libérée (un livre publié par Tom Peters en 1990) à Liberté & compagnie (un livre publié par Isaac Getz et Brian Carney en 2012) en passant par la Fin du management (un livre publié par Gary Hamel en 2008), les années passent mais la formule utilisée pour séduire les foules reste la même.

Source: Stewart, M. (2010). The management myth: Debunking modern business philosophy. WW Norton.

lundi 22 octobre 2018

Les leçons des militaires sur l’exécution de la stratégie




Dans le domaine de l'exécution de la stratégie, les militaires ont beaucoup à apprendre aux dirigeants d'entreprises ...

De nombreux dirigeants se posent la même question : comment améliorer l’exécution de la stratégie dans leur entreprise ? Les militaires ont beaucoup à nous apprendre dans ce domaine.

Pour bénéficier de leur expérience, il faut commencer par prendre conscience de l’existence de trois fossés :
  • le fossé des connaissances : il y a toujours un écart entre ce que l’on devrait savoir pour formuler une stratégie menant au succès et ce que l’on sait vraiment ;
  • le fossé de l’alignement : il y a toujours un écart entre ce que les managers et les employés devraient faire pour bien exécuter la stratégie de l’entreprise et ce qu’ils font réellement ;
  • le fossé des résultats : il y a toujours un écart entre les objectifs que l’on voudrait atteindre en exécutant la stratégie de l’entreprise et ceux que l’on parvient réellement à atteindre.

Après avoir pris conscience de l’existence de ces trois fossés, les dirigeants réagissent généralement de la manière suivante ;
  • ils collectent le plus d’informations possible pour combler le fossé des connaissances ;
  • ils donnent les instructions les plus détaillées possible à leurs managers et à leurs employés pour combler le fossé de l’alignement ;
  • ils exercent le contrôle le plus strict possible sur leurs managers et leurs employés pour combler le fossé des résultats.

En s’inspirant des travaux du général prussien Moltke, Stephen Bungay propose une autre approche. Cette approche donne de bien meilleurs résultats que celle qui est habituellement utilisée par les dirigeants :
  • au lieu de chercher à tout planifier en amont, il recommande aux dirigeants de se contenter de fixer un cap ;
  • au lieu de donner des instructions détaillées à leurs managers et à leurs employés, il recommande aux dirigeants de partager ce cap avec eux ;
  • au lieu d’exercer un contrôle strict sur leurs managers et leurs employés, il recommande aux dirigeants de leur donner la plus grande autonomie possible (dans le cadre du cap qui a été fixé …).

En bref, la stratégie militaire nous rappelle qu’il ne sert à rien de vouloir tout planifier ou contrôler. Pour mener leur entreprise au succès, les dirigeants devraient plutôt se contenter de fixer un cap et donner plus d’autonomie à leurs managers et à leurs employés.

Source : Bungay, S. (2011), The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results, Nicholas Brealey Publishing.

lundi 8 octobre 2018

Comment lutter contre les silos dans les entreprises ?



 

Les grandes entreprises pâtissent souvent d'un fonctionnement en silo. Comment lutter contre ce phénomène ?

Lancé en 2001, l’iPod a connu un succès fulgurant. Pourtant, ce baladeur mp3 n’aurait pas dû être commercialisé par Apple … mais plutôt par Sony. Quand on y repense, l’entreprise japonaise avait inventé le Walkman, le précurseur de l’iPod. Elle possédait une maison de disques. Elle était présente dans des activités comme l’électronique grand public, l’informatique et les logiciels. Pourtant, il fallut attendre 2003 pour que Sony lance un concurrent de l’iPod : le Sony Connect. Ce produit ne connut pas un grand succès (c’est un euphémisme …) et fut retiré du marché en 2007.

Les déboires de Sony s’expliquent par un phénomène très courant dans les entreprises : le fonctionnement en silo. Les différentes entités de Sony se considéraient plus comme des concurrents que comme des partenaires. Pour un projet transversal comme le Connect, l’incapacité des différentes divisions de Sony à travailler ensemble s’est révélée fatale.

Les entreprises auraient beaucoup à gagner d’un fonctionnement plus coopératif. Mais ce n’est pas non plus la panacée. Avant de se lancer à corps perdu dans la destruction de leurs silos, elles devraient se poser trois questions :
  • Quels projets bénéficieraient vraiment de plus de coopération ? Le fonctionnement coopératif est très coûteux. La coopération ne se justifie donc pas pour tous les projets. Il faut que les bénéfices qui en résultent soient très supérieurs aux coûts induits ;
  • Quelles sont les barrières qui nous empêchent de coopérer ? On en distinguer quatre : la réticence à demander de l’aide aux autres, la réticence à apporter de l’aide aux autres, l’incapacité à identifier ceux qui pourraient nous aider et l’incapacité à travailler avec ceux qui pourraient aider. Notons que les deux premières barrières s’expliquent par un manque de motivation pour la cooopération et les deux dernières barrières par une incapacité à coopérer .
  • Comment surmonter ces barrières ? Selon le type de barrière, trois techniques peuvent être utilisées. La première technique consiste à formuler un objectif commun à toute l’entreprise. Par exemple, la volonté de « battre Boeing » a longtemps été utilisée par les dirigeants d’Airbus pour inciter les différentes entités de l’entreprise à coopérer. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi que les managers développent une double compétence : une expertise très pointue dans leur domaine de prédilection et une capacité à coopérer avec des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise (lorsque cela vaut la peine …). Enfin, il faut inciter les managers à développer leur réseau informel au sein de l’entreprise. Cela leur permettra de savoir à qui s’adresser pour accéder à l’expertise dont ils ont besoin et de faciliter les interactions nécessaires pour bénéficier de cette expertise.
En bref, une plus grande coopération entre les différentes entités d’une entreprise peut être très bénéfique … mais elle ne s’improvise pas.

Source: Hansen, M. (2009), Collaboration: How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results, Harvard Business Press.

mardi 25 septembre 2018

Réhabiliter la gestion des ressources humaines




Il n’est pas toujours facile d’évaluer l’impact de la gestion des ressources humaines sur la performance d’une entreprise. On préfère alors souvent investir dans des techniques dont l’impact est plus facile à mesurer ... mais c'est une erreur.

Pour améliorer la performance d’une entreprise, vaut-il mieux investir dans la gestion des ressources humaines ou dans les processus de production ? Pour le savoir une équipe de chercheurs anglais a suivi 308 entreprises sur une période de 22 ans. Les chercheurs se sont intéressés à trois techniques de gestion des ressources humaines (l’autonomie, la formation et le travail en équipe) et quatre techniques de gestion de la production (la qualité totale, le juste à temps, la robotisation et le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs).

Les résultats de l’étude sont sans appel. Ils montrent que deux des sept outils ont un impact positif sur la performance des entreprises : l’autonomie et la formation. Donner plus d’autonomie au personnel permet d’améliorer la productivité de 7%. Mieux former le personnel permet d’augmenter la productivité de 6%. En revanche, ni la qualité totale, ni le juste à temps, ni la robotisation, ni le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs ne permettent d’améliorer la performance des entreprises. Ces techniques de gestion de la production ont un impact positif sur la productivité dans certaines entreprises … mais pas dans toutes.

Comment expliquer ce phénomène surprenant ? D’une part, les techniques de gestion de la production ne semblent pas toujours être bien mises en œuvre. Cela explique que leur impact sur la performance varie autant d’une entreprise à l’autre. D’autre part, les techniques de gestion de la production sont si répandues qu’elles ne permettent plus aux entreprises qui les utilisent de se distinguer. Par exemple, les relations de partenariat avec les fournisseurs sont utilisées par les deux tiers des entreprises.

En bref, on aurait tort de négliger les techniques "soft" de gestion des ressources humaines au profit des techniques "hard" de gestion de la production. Elles sont bien plus efficaces !

Source : Birdi, K., Clegg, C., Patterson, M., Robinson, A., Stride, C. B., Wall, T. D., & Wood, S. J. (2008). The impact of human resource and operational management practices on company productivity: A longitudinal study. Personnel Psychology, 61, 467-501.