vendredi 8 juin 2018

Comment rater sa transformation digitale ?



 
Il ne suffit pas d'avoir une bonne stratégie pour réussir sa transformation digitale. Il faut aussi parvenir à la mettre en oeuvre ...

En 2012, David Jones, le PDG de Havas, décide de racheter Victors and Spoils. Fondée en 2009, Victors and Spoils est une agence de crowdsourcing publicitaire. Plutôt que de faire appel à des créatifs, elle utilise la "foule" pour générer des idées. Son business model est donc très différent de celui des agences de publicité traditionnelles. D’après John Winsor, le PDG de Victors and Spoils, cette approche novatrice permet de diminuer très sensiblement le coût des campagnes publicitaires tout en conservant un très haut niveau de créativité.

Malheureusement, la greffe ne prendra jamais. Bien qu’il ait été nommé Chief Innovation Officer de Havas, John Winsor fait face à l’opposition farouche des créatifs. Les responsables des filiales rechignent aussi à intégrer le crowdsourcing publicitaire à leur offre. Fin 2013, David Jones quitte l’entreprise. Comment expliquer cet échec ?

Contrairement à un grand nombre de dirigeants, David Jones avait une vraie stratégie digitale pour Havas. Mais il ne s’est pas suffisamment préoccupé de sa mise en œuvre. Plutôt que de la déléguer à John Winsor, il aurait dû :
  • mieux justifier la coexistence de l’activité d’origine et de l’activité digitale. Chez Havas, David Jones a fait le pari que le crowdsourcing était l’avenir de la création publicitaire. Malheureusement, il n’a pas réussi à persuader le reste de l'entreprise que le business model traditionnel et le crowdsourcing étaient des activités complémentaires. Pour les créatifs, le crowdsourcing représentait plus une menace qu'un opportunité de développement ;
  • obtenir l’appui du management. Si une nouvelle activité n’est pas "poussée" par le management, elle sera laminée par l’activité d’origine. Chez Havas, les responsables des filiales jouissaient d’une très forte autonomie. Plutôt que d’investir dans le crowdsourcing, ils ont préféré continuer à travailler comme ils l’avaient toujours fait. L'explication est simple. A court terme, il est toujours plus rentable de favoriser l’activité d’origine par rapport à la nouvelle activité ;
  • séparer l’activité digitale de l’activité d’origine (du moins à l'origine ...). La principale erreur commise par David Jones est de n’avoir pas suffisamment séparé l'activité de crowdsourcing de l'activité historique. Cela lui aurait sans doute évité d'être laminée. Mais la nouvelle activité ne doit pas non plus être trop isolée. Elle doit pouvoir bénéficier de synergies avec l’activité d’origine.

En bref, il ne suffit pas d’avoir une stratégie digitale pour réussir sa transformation digitale. Il faut aussi parvenir à la "vendre" à toute l’entreprise … et ce n’est pas toujours facile.

Source: O’Reilly, C., Tushman, M. (2016), Lead and disrupt: How to solve the innovator's dilemma, Stanford University Press.

mercredi 16 mai 2018

Comment rester créatif ?





La créativité se perd avec l'âge. Pourquoi ? Comment peut-on y remédier ?

A la fin des années 1960, la NASA commande un test à George Land. Ce test doit permettre de mesurer la créativité des scientifiques et des ingénieurs qui répondent aux offres d’emploi de l’agence spatiale américaine. Comme le test est très simple, Land le fait passer à 1.600 enfants âgés de cinq ans. Le résultat : 98% d’entre eux peuvent être considérés comme très créatifs.

Cinq ans plus tard, Land réinterroge les mêmes 1.600 enfants. Les résultats sont beaucoup moins impressionnants : seuls 30% des enfants (maintenant âgés dix ans …) peuvent encore être considérés comme très créatifs. Land attend cinq ans et réinterroge une dernière fois les 1.600 enfants. Les résultats sont très décevants : seuls 12% des enfants (maintenant âgés de 15 ans …) peuvent toujours être considérés comme très créatifs.

Au fil du temps, Land fait passer son test à près de 300.000 adultes. Les résultats sont catastrophiques : seuls 2% d’entre eux peuvent être considérés comme très créatifs. Land a alors abouti à une conclusion très simple : le manque de créativité n’est pas inné. Il s’acquiert ! En valorisant plus le conformisme que l’originalité, l’école sape peut-être la créativité des enfants …

Ces résultats sont plutôt déprimants … et une question vient immédiatement à l’esprit lorsqu’on s’intéresse au monde des affaires. Les entreprises peuvent-elles rendre leurs employés plus créatifs … ou est-ce peine perdue ? Pour le savoir, trois chercheurs ont synthétisé les résultats de 70 études publiées dans les meilleures revues de recherche. Les résultats de leur méta-analyse montrent que les formations à la créativité sont plutôt efficaces … une bonne nouvelle pour les entreprises qui les financent. Surtout, ils révèlent que certaines formations sont plus efficaces que d’autres.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, il ne s’agit pas des formations artistiques (théâtre, peinture …). Les formations qui améliorent le plus la créativité en entreprise sont celles qui portent sur des problématiques d’entreprise. Même si elles sont moins appréciées par les participants, elles donnent de bien meilleurs résultats !

Sources :
Land, G., & Jarman, B. (1993). Breakpoint and beyond: Mastering the future--today. HarperCollins.
Scott, G., Leritz, L., & Mumford, M. (2004). "The effectiveness of creativity training: A quantitative review". Creativity Research Journal, 16, 361-388.

vendredi 27 avril 2018

Du produit à la plateforme : la vraie raison du succès de l'iPhone




Le succès de l'iPhone s'explique avant tout par un changement de "business model" ... que Steve Jobs n'avait pas prévu.

En 2007, cinq entreprises (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson et LG) captaient 90% des profits du secteur de la téléphonie mobile. En 2015, Apple s’en octroyait 92%. Comment expliquer ce retournement de situation ?

L’explication est simple. Nokia et les autres utilisaient une stratégie assez classique reposant sur la différenciation de leur produit et la maîtrise de leur chaîne de valeur (design, production, marketing, distribution …). Dans ce modèle appelé "pipeline", les économies d’échelle jouent un rôle central. Plus une entreprise parvient à vendre de produits, plus ses coûts diminuent et plus sa rentabilité augmente.

Apple a opté pour une approche beaucoup plus novatrice. En effet, l’iPhone n’est pas qu’un produit. Grâce à son système d’exploitation, c’est aussi une plateforme qui met en relation des développeurs et des utilisateurs d’applications. Dans ce modèle, les effets de réseau jouent un rôle beaucoup plus important que les économies d’échelle et l’optimisation de la chaine de valeur. Plus les développeurs d’applications sont nombreux, plus les utilisateurs en bénéficient. De la même manière, plus les utilisateurs d’applications sont nombreux, plus les développeurs en bénéficient. En 2015, l’App Store d’Apple proposait 1,4 million d’applications différentes et avait permis aux développeurs de générer 25 milliards de dollars de chiffre d’affaires.

On pourrait en déduire que Steve Jobs a été visionnaire lorsqu’il a ouvert l’App Store et transformé ce qui n’était alors qu’un produit en une plateforme. Ce n’est pas le cas ! Le système d’exploitation du premier iPhone était totalement fermé. Apple ne proposait qu’une poignée d’applications développées en interne. Frustrés, certains clients ont "hacké" le système d’exploitation de l’iPhone pour installer leurs propres applications. La réaction de Steve Jobs ne s’est pas fait attendre : il a renforcé la sécurité du système d’exploitation et menacé de résilier la garantie de tous ceux qui chercheraient à le "hacker". Il a fallu plus d’un an pour qu’il se décide à "ouvrir" le système d’exploitation de l’iPhone aux développeurs d’applications.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises se demandent si elles doivent abandonner leur modèle "pipeline" et migrer vers un modèle "plateforme". Comme le montre l’exemple d’Apple, mieux vaut concilier les deux !

Sources : Van Alstyne, M., Parker, G., Choudary, S. (2016), “Pipelines, platforms, and the new rules of strategy”, Harvard Business Review, April, 54-62 ; Zhu, F., Furr, N. (2016), “Products to platforms: Making the leap”, Harvard Business Review, April, 72-78.

lundi 16 avril 2018

Pourquoi les dirigeants doivent être exemplaires : les leçons de l'Everest




On court souvent à la catastrophe lorsque les dirigeants ne se comportent pas de manière exemplaire ...

En mai 1996, seize alpinistes accompagnés par deux guides expérimentés et par plusieurs sherpas se lancent à l’assaut de l’Everest. Ils se sont préparés pendant plusieurs mois et ont payé 65.000 dollars pour avoir ce privilège. La dernière phase de l’ascension doit les mener du quatrième camp de base au sommet de l’Everest. Elle est très périlleuse car il n’y a pratiquement plus d’oxygène à cette altitude.

Les deux guides (Scott Fisher et Rob Hall) ont édicté une règle très simple pour éviter les accidents : les alpinistes qui ne parviendront pas à atteindre le sommet avant deux heures de l’après-midi devront impérativement faire demi-tour. S’ils ne respectent pas cette règle, ils n’auront plus assez d’oxygène pour effectuer la descente. Ils ne pourront pas non plus revenir au camp de base avant la nuit … alors qu’il n’y a rien de plus dangereux qu’une descente nocturne.

Contre toute attente, seuls quatre alpinistes respecteront la "règle des deux heures de l’après-midi". Scott Fisher par exemple atteindra le sommet à quatre heures moins le quart. La descente nocturne fut d’autant plus terrible qu’une tempête se déclencha. In fine, cinq alpinistes trouvèrent la mort lors de cette expédition … dont Scott Fisher et Rob Hall, les deux guides.

Pourquoi la plupart des alpinistes ont-ils ignoré la "règle des deux heures de l’après-midi" ? A l’origine, cette règle avait été édictée par les guides pour dissuader les alpinistes retardataires de poursuivre leur ascension. Lorsque les guides ont violé leur propre règle, les alpinistes en ont déduit qu’ils pouvaient également le faire … et les conséquences ont été dramatiques.

En bref, on court souvent à la catastrophe lorsque les personnes qui ont le statut le plus élevé ne font pas preuve d'exemplarité. Malheureusement, ce phénomène ne se limite pas aux guides de haute montagne ...

Source : Roberto, M. (2005), Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer, Prentice Hall. Voir aussi le film Everest (2015) réalisé par Baltasar Kormákur.

mardi 27 mars 2018

Cinq erreurs qui empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie




Cinq erreurs fréquentes empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie.

Les dirigeants se plaignent souvent de la mauvaise exécution de la stratégie dans leur entreprise. D’après une étude portant sur 7.600 managers dans 262 grandes entreprises, ce phénomène s’explique par le fait qu’ils commettent cinq grandes erreurs.

Première erreur des dirigeants : ils pensent que plus on communique sur la stratégie, mieux elle est comprise
A peine la moitié des managers ont une idée relativement précise de la stratégie de leur entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cela ne provient pas d’un manque de communication. Près de 90% des managers pensent que les dirigeants leur en parlent suffisamment. Le problème est que les dirigeants sont rarement capables de présenter la stratégie de leur entreprise de manière claire. Leur discours et souvent trop confus pour être assimilé par les managers.

Deuxième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut un alignement parfait
Une fois que la stratégie a été formulée, la plupart des dirigeants la déclinent activité par activité. Ils fixent des objectifs et vérifient qu’ils ont bien été atteints. Alors que cette approche semble relever du bon sens, les résultats sont souvent mauvais. Ce paradoxe s’explique par le fait qu’il n’y a aucune coordination entre les différentes entités de l’entreprise. Seuls 9% des managers disent qu’ils peuvent s’appuyer sur des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise pour les aider à exécuter sa stratégie.

Troisième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut s’en tenir à un plan stratégique
La plupart des dirigeants rédigent un plan stratégique … et font tout pour s’y tenir. C’est une erreur car on ne peut pas tout anticiper. Il vaut mieux fixer un cap et saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent. Mais il est difficile de trouver le juste équilibre entre l’inertie et le chaos. Si 29% des managers pensent que leur entreprise ne saisit pas assez d’opportunités, 24% d’entre eux pensent qu’elles en saisissent trop … et perdent de vue leur cap.

Quatrième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut une "culture de la performance"
Lorsque l’exécution de la stratégie est défaillante, les dirigeants l’attribuent souvent à l’absence d’une "culture de la performance". Cette explication n’est pas vraiment convaincante. Dans la plupart des entreprises, la carrière des managers dépend avant tout de leur capacité à atteindre les objectifs (souvent financiers …) qu’on leur fixe. Il semble plutôt que les entreprises ne valorisent pas assez les autres comportements nécessaires à une bonne exécution de la stratégie comme la capacité à se coordonner avec d’autres entités de l’entreprise ou à saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent.

Cinquième erreur des dirigeants : ils pensent qu’ils doivent s’impliquer personnellement dans l’exécution de la stratégie
Un dirigeant expliquait qu’il négociait personnellement les objectifs des collaborateurs situés plusieurs niveaux hiérarchiques en-dessous de lui. Il s’assurait également que ces objectifs étaient bien atteints. C’est une erreur. Plus on donne d’autonomie aux managers (dans le cadre du cap qui a été fixé par le dirigeant), mieux la stratégie sera exécutée. 80% des managers eux sont prêts à s’investir pleinement dans l’exécution de la stratégie de leur entreprise … même s’ils souhaiteraient qu’elle soit plus claire.

En bref, attention à ne pas tomber dans les cinq pièges de l’exécution de la stratégie !

Source: Sull, D., Homkes, R., Sull, C. (2015), “Why strategy execution unravels—and what to do about it”, Harvard Business Review, 93(3), 57-66.