lundi 18 février 2019

Gérer, oublier et préparer : le modèle des 3 boîtes




Pour connaître le succès, les entreprises doivent à la fois gérer le présent, oublier le passé et préparer le futur

Vijay Govindarajan est professeur à la Tuck School of Business aux Etats-Unis. Lorsque des dirigeants font appel à lui pour réfléchir à la stratégie de leur entreprise, il commence par leur demander sur quels projets ils travaillent. Puis il leur demande de répartir ces différents projets dans trois boites :

  • la première boite est celle de la gestion du présent. Elle contient tous les projets qui ont pour objectif d’améliorer le fonctionnement actuel de l’entreprise ;
  • la deuxième boite est celle de l’oubli du passé. Elle contient tous les projets qui doivent permettre d’écarter ce qui n’a plus d’intérêt pour l’entreprise (produits ou services obsolètes, croyances dépassées …) ;
  • la troisième boite est celle de la préparation du futur. Elle contient tous les projets qui visent à inventer l’entreprise de demain.

A chaque fois, Govindarajan constate que les entreprises accordent une importance disproportionnée à la première boite. C’est assez facile à comprendre. Une entreprise qui n’investit pas suffisamment dans l’oubli du passé et la préparation du futur n’en pâtit pas immédiatement. Les effets néfastes de cette focalisation sur le court terme ne se matérialisent pas avant plusieurs années. C’est un peu comme pour l’exercice physique. Si on n’en fait pas aujourd’hui, notre santé ne se dégradera pas immédiatement. En revanche, on risque d’avoir des problèmes de santé dans quelques années.

Le modèle des trois boites a été utilisé avec succès par Hasbro. Jusqu’au début des années 1990, cette entreprise était surtout connue pour ses jeux de société (comme le Monopoly) ou pour ses jouets (comme Monsieur Patate). Depuis, Hasbro a continué à investir dans ce qui a fait son succès (la première boite …) en commercialisant par exemple des versions « Guerre des étoiles » du Monopoly ou de Monsieur Patate (Monsieur Patate Dark Vador …). Mais Habsro a aussi remis en cause certaines de ces croyances (la deuxième boite …). Aujourd’hui, l’entreprise ne se voit plus comme un fabricant de jeux de société et de jouets mais comme une « branded play company » (une « entreprise qui développe des marques dans le domaine du jeu »).

Cela lui a permis de développer un grand nombre d’activités nouvelles (la troisième boite …). Les Transformers par exemple ne sont plus seulement des jouets. Ils sont déclinés sous des formes aussi diverses que des jeux vidéo, des films, des émissions de télévision et même des attractions dans les parcs d’Universal Studios.

En bref, il ne faut surtout pas se contenter de gérer le présent. Il faut aussi faire l’effort d’oublier le passé et de préparer le futur.

Source : Govindarajan, V. (2016). The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press.

mercredi 9 janvier 2019

L'incubation, moteur essentiel de la créativité




La créativité est un processus complexe, dans lequel la phase d'incubation joue un rôle crucial.

Quand on pense à la créativité, deux histoires viennent souvent à l’esprit. La première histoire est celle de Newton. En voyant une pomme tomber d’un arbre, il comprend que quelque chose l’attire vers le centre de la terre. La loi de la gravité lui apparait alors comme une évidence. La deuxième histoire est celle d’Archimède. Le roi Hiéron avait reçu une couronne en cadeau. Mais comment être sûr qu’elle était bien en or (sans la faire fondre …) ?

En voyant de l’eau déborder de son bain, Archimède eut une révélation. Pour connaitre la densité de la couronne, il suffirait de l’immerger dans une bassine d’eau et de mesurer la quantité d’eau qu’elle déplacerait. Il sortit alors de son bain et courut (entièrement nu …) vers le palais où vivait le roi Hiéron en criant Euréka (« j’ai trouvé » en grec ancien).

Mais, ce n’est pas uniquement parce que Newton a vu une pomme tomber d’un arbre qu’il a découvert la loi de la gravité. Ce n’est pas uniquement parce qu’Archimède a vu de l’eau déborder de son bain qu’il est parvenu à résoudre le problème du roi Hiéron. Avant de formuler la loi sur la gravité, Newton y avait réfléchi pendant 20 ans … Avant de trouver la réponse à la question du roi Hiéron, Archimède avait passé des journées entières à réfléchir.

Comme l’a montré Mihaly Csikszentmihalyi, la créativité est un processus complexe qui comporte cinq phases : la préparation, l’incubation, la révélation, l’évaluation et le développement. L’incubation est sans doute la phase la plus intéressante. Elle intervient lorsqu’on a essayé de résoudre un problème (sans succès …) et qu’on passe à autre chose. Notre esprit peut alors se relâcher. Plutôt que de ressasser indéfiniment les mêmes (mauvaises) solutions, il en envisage d’autres … et il finit souvent par trouver la « bonne ».

Source : Csikszentmihalyi, M. (1997). Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Perennial.

mardi 11 décembre 2018

Réussir une double transformation




Le redressement spectaculaire d'Apple au début des années 2000 illustre un phénomène plus général appelé "double transformation." 

En 1997, Apple est au bord de la faillite. Steve Jobs redevient PDG de l’entreprise qu’il a cofondée. En 2010, Apple est florissante. Sa capitalisation boursière dépasse 300 milliards de $. Comment expliquer un redressement aussi spectaculaire ?

La technique utilisée par Steve Jobs est parfois appelée double transformation. Pour mettre en œuvre une double transformation, il faut commencer par distinguer ce que fait une entreprise (le quoi …) de la manière dont elle le fait (le comment …).

Dans la première transformation, le « quoi » reste le même. Seul le « comment » change. Cette transformation porte donc exclusivement sur l’activité d’origine. Si elle se matérialise souvent une réduction drastique des coûts, elle ne se résume pas à cela. Elle doit aussi s’accompagner d’un repositionnement de l’activité d’origine. Lors de son retour chez Apple, Steve Jobs a passé le portefeuille de produits à la paille de fer, externalisé la production et réduit le nombre de distributeurs. Mais, il a également lancé l’iMac ...

Dans la seconde transformation, le « quoi » et le « comment » changent. Cette transformation porte sur de nouvelles activités. Elle se traduit donc par un changement de concurrents. Chez Apple, Steve Jobs a rapidement cherché des opportunités en dehors de l’informatique. A partir de 2001, l’entreprise californienne s’est diversifiée dans l’électronique grand public avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Aujourd’hui, les principaux concurrents d’Apple ne sont plus les constructeurs informatiques. Ce sont des entreprises comme Samsung, Sony ou HTC.

Pour réussir sa seconde transformation, une entreprise a intérêt à s’appuyer sur les ressources et compétences qu’elle a patiemment accumulées au cours de son histoire. Sinon, elle risque de se faire damer le pion par des start-ups plus agiles qu’elles. L’iPod, l’iPhone et l’iPad ont essentiellement bénéficié de l’image de marque d’Apple et de ses compétences dans le domaine du design.

En bref, réduire les coûts ne suffit pas pour redresser une entreprise. Il faut également repositionner l’activité d’origine et investir dans de nouvelles activités.

Source : Anthony, S., Gilbert, C., Johnson, M. (2017). Dual transformation: How to reposition today's business while creating the future, Harvard Business Review Press.

jeudi 22 novembre 2018

Comment devenir un gourou du management ?





Le discours des gourous du management n'a pas beaucoup évolué depuis les années 1980 ...

Il existe de nombreux gourous dans le monde de l’entreprise. Ces gourous du management écrivent des ouvrages à succès et parcourent le monde pour donner des conférences. Consciemment ou non, ils utilisent souvent une formule mise au point par Tom Peters, l’auteur du premier véritable « best seller » du management : Le prix de l’excellence (In search of excellence en VO). Comme l’a montré Matthew Stewart, cette formule repose sur cinq éléments :

  • On va tous mourir : Les gourous du management commencent généralement par faire peur à leurs lecteurs ou à leur auditoire en leur expliquant que l’environnement n’a jamais été aussi incertain. Aujourd’hui, les barbares seraient aux portes des entreprises et menaceraient de les « disrupter » et de les « uberiser ». Mais ce constat n’est pas nouveau. Dans les années 1980, Tom Peters évoquait déjà la menace que les entreprises japonaises faisaient peser sur l’économie américaine.
  • La bureaucratie va nous tuer : Frederick Winslow Taylor est la bête noire de la quasi-totalité des gourous du management. L’inventeur du « management scientifique » serait à l’origine de la bureaucratie qui étouffe les entreprises. D’après Peter Drucker, les managers passeraient 90% de leur temps à empêcher les autres employés de faire leur travail. Tom Peters n’est pas en reste. D’après lui, ce chiffre serait très nettement sous-estimé. 
  • Il reste un espoir : Un gourou ne peut pas se contenter de faire peur et de dénoncer les ravages de la bureaucratie. Il doit aussi donner de l’espoir. Pour cela, il s’appuie toujours sur des exemples d’entreprises à succès. Au début des années 2000, Gary Hamel vantait les mérites d’Enron dans son livre La révolution en tête. C’était avant de s’apercevoir que le succès de l’entreprise américaine reposait sur une fraude massive. 
  • A vous de jouer !  Les gourous du management invoquent régulièrement Churchill, Martin Luther King ou Nelson Mandela. Après avoir lu un de leurs livres ou écouté une de leurs conférences, on doit pouvoir se dire : moi aussi, j’ai le pouvoir de changer les choses. Le problème est qu’ils placent peut-être la barre un peu haut. La plupart des managers ne sont ni Churchill, ni Martin Luther King ni Nelson Mandela. 
  • Admirez-moi : Les plus grands gourous du management font l’objet d’un véritable culte. D’après le biographe de Tom Peters : « Certaines personnes considèrent ses livres comme la Bible. Ils les emportent partout avec eux. Le surnom qu’ils donnent à Peters est d’ailleurs : le Pape. »
En bref, les gourous du management ont encore de beaux jours devant eux. De L’entreprise libérée (un livre publié par Tom Peters en 1990) à Liberté & compagnie (un livre publié par Isaac Getz et Brian Carney en 2012) en passant par la Fin du management (un livre publié par Gary Hamel en 2008), les années passent mais la formule utilisée pour séduire les foules reste la même.

Source: Stewart, M. (2010). The management myth: Debunking modern business philosophy. WW Norton.

lundi 22 octobre 2018

Les leçons des militaires sur l’exécution de la stratégie




Dans le domaine de l'exécution de la stratégie, les militaires ont beaucoup à apprendre aux dirigeants d'entreprises ...

De nombreux dirigeants se posent la même question : comment améliorer l’exécution de la stratégie dans leur entreprise ? Les militaires ont beaucoup à nous apprendre dans ce domaine.

Pour bénéficier de leur expérience, il faut commencer par prendre conscience de l’existence de trois fossés :
  • le fossé des connaissances : il y a toujours un écart entre ce que l’on devrait savoir pour formuler une stratégie menant au succès et ce que l’on sait vraiment ;
  • le fossé de l’alignement : il y a toujours un écart entre ce que les managers et les employés devraient faire pour bien exécuter la stratégie de l’entreprise et ce qu’ils font réellement ;
  • le fossé des résultats : il y a toujours un écart entre les objectifs que l’on voudrait atteindre en exécutant la stratégie de l’entreprise et ceux que l’on parvient réellement à atteindre.

Après avoir pris conscience de l’existence de ces trois fossés, les dirigeants réagissent généralement de la manière suivante ;
  • ils collectent le plus d’informations possible pour combler le fossé des connaissances ;
  • ils donnent les instructions les plus détaillées possible à leurs managers et à leurs employés pour combler le fossé de l’alignement ;
  • ils exercent le contrôle le plus strict possible sur leurs managers et leurs employés pour combler le fossé des résultats.

En s’inspirant des travaux du général prussien Moltke, Stephen Bungay propose une autre approche. Cette approche donne de bien meilleurs résultats que celle qui est habituellement utilisée par les dirigeants :
  • au lieu de chercher à tout planifier en amont, il recommande aux dirigeants de se contenter de fixer un cap ;
  • au lieu de donner des instructions détaillées à leurs managers et à leurs employés, il recommande aux dirigeants de partager ce cap avec eux ;
  • au lieu d’exercer un contrôle strict sur leurs managers et leurs employés, il recommande aux dirigeants de leur donner la plus grande autonomie possible (dans le cadre du cap qui a été fixé …).

En bref, la stratégie militaire nous rappelle qu’il ne sert à rien de vouloir tout planifier ou contrôler. Pour mener leur entreprise au succès, les dirigeants devraient plutôt se contenter de fixer un cap et donner plus d’autonomie à leurs managers et à leurs employés.

Source : Bungay, S. (2011), The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results, Nicholas Brealey Publishing.