lundi 11 décembre 2017

Les sciences humaines plutôt que le "big data"




"Ce qui compte ne peut pas toujours être compté… et ce qui peut être compté ne compte pas forcément" (Albert Einstein)

En 2004, LEGO est au bord de la faillite. Jorgen Vig Knudstorp, un ancien consultant de McKinsey, est nommé à la tête de l’entreprise danoise. A l’époque, LEGO ne croit plus beaucoup aux briques qui ont fait son succès. Les résultats de plusieurs études menées en interne ont montré que les enfants n’ont plus de temps à leur consacrer. Pour faire face à cette évolution, l’entreprise danoise s’est diversifiée dans les jeux vidéo … mais sans grand succès.

Dès son arrivée, Knudstorp fait appel à une équipe d’anthropologues. Il leur demande de s’installer dans des familles américaines et allemandes. L’objectif est de mieux comprendre comment et (surtout) pourquoi les enfants jouent. Les anthropologues font deux constatations :
  • les enfants jouent avant tout pour échapper à une vie trop bien orchestrée par leurs parents ;
  • lorsqu’ils jouent, leur plus grande satisfaction est de parvenir à maitriser le jeu. Plus un jeu est difficile à maîtriser, plus ils sont contents lorsqu’ils y parviennent.

Les anthropologues remarquent aussi que les jeux vidéo n’ont pas dissuadé tous les enfants de jouer aux LEGO. Près de la moitié d’entre eux sont prêts à y consacrer beaucoup de temps. L’entreprise danoise décide alors de développer une offre correspondant aux attentes de cette population : des jeux relativement complexes et difficiles à maîtriser. Grâce à ce repositionnement, LEGO effectue un redressement spectaculaire.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ne jurent plus que par le "big data". Elles pensent que ces techniques quantitatives vont leur permettre de mieux comprendre leurs clients. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Les techniques quantitatives permettent de comprendre ce que les gens font … mais pas pourquoi ils le font. Comme l’a dit Einstein : "Ce qui compte ne peut pas toujours être compté… et ce qui peut être compté ne compte pas forcément." Pour comprendre ce que les gens ressentent, rien ne remplace les sciences humaines et une bonne étude qualitative !

Source : Madsbjerg, C., & Rasmussen, M. (2014), The moment of clarity: using the human sciences to solve your toughest business problems, Harvard Business Review Press.

mercredi 29 novembre 2017

Les employés d’abord, les clients après. Vraiment ?



On cherche souvent LA recette du succès ... mais elle n'existe pas.

Vineet Nayar est nommé PDG d’HCL Technologies en 2005. A cette époque, cette SSII indienne est en perte de vitesse. Le moral est au plus bas et le « turnover » explose. En février 2006, Vineet Nayar réunit ses plus grands clients. Il leur présente sa nouvelle stratégie : « les employés d’abord, les clients après ». Autant dire que les clients ne sont pas ravis. Certains d’entre eux quittent même la salle !

Même si la stratégie de Vineet Nayar peut sembler surprenante, elle part d’un constat très simple. Dans une entreprise de services comme HCL, la valeur est essentiellement créée par les employés qui sont en contact direct avec les clients. Plus ils seront contents de leur sort, plus cela rejaillira sur les clients. Pour responsabiliser leurs supérieurs hiérarchiques, Vineet Nayar crée notamment un « Smart Service Desk ». Ce système permet aux employés de la « value zone » d’ouvrir une session lorsqu’ils rencontrent une difficulté dans leur travail. Une fois la session ouverte, ils sont les seuls à pouvoir la clôturer.

Entre 2006 et 2009, HCL a triplé son chiffre d’affaires et doublé sa capitalisation boursière. Ce succès a souvent été attribué à la stratégie « les employés d’abord, les clients après ». Mais est-ce réellement le cas ? Les entreprises qui se préoccupent avant tout du bien-être de leurs employés sont-elles vraiment plus performante que les autres ? Pour le savoir, Steve Brown et Son Lam ont synthétisé les résultats des vingt-huit études publiées sur la relation « satisfaction des employés – satisfaction des clients » dans les meilleures revues de recherche en management. Au total, elles portent sur près de 7.000 entreprises. Les résultats de leur méta-analyse confirment l’intuition de Vineet Nayar : plus les employés sont contents de leur sort, plus les clients sont satisfaits. Mais, ils montrent aussi que cet effet reste limité. La satisfaction des employés explique à peine 5% de la satisfaction des clients...

En bref, on cherche souvent LA recette du succès. Mais il est rare qu’une seule variable (comme la satisfaction des employés) permette de tout expliquer. Beaucoup d’autres variables (comme la qualité technique de la prestation dans le cas d’HCL) jouent également un rôle.

Sources :
Brown, S. P., & Lam, S. K. (2008). A meta-analysis of relationships linking employee satisfaction to customer responses. Journal of Retailing, 84(3), 243-255.
Nayar, V. (2010), Employees first, customers second: Turning conventional management upside down, Harvard Business Review Press.

mercredi 8 novembre 2017

Les trois ressorts fondamentaux de la motivation




Contrairement à ce que l'on pourrait penser, l'argent n'est pas le principal ressort de la motivation.

La plupart des gens ne sont pas motivés par leur travail. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce n’est pas uniquement une question d’argent. Au-dessous d’un certain seuil, une rémunération insuffisante pose problème. Au-delà de ce seuil, augmenter la rémunération ne permet pas d’accroître la motivation. En s’appuyant sur les travaux menés depuis plusieurs décennies par Edward Deci et Richard Ryan, Daniel Pink a identifié les trois principaux ressorts de la motivation : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

L’autonomie. Elle peut prendre des formes très différentes. Parmi les principales : décider de ce sur quoi on travaille, de quand on travaille, de comment on travaille ou d’avec qui on travaille. L’exemple d’Altissian permet d’illustrer le premier cas. Une fois par trimestre, les employés de cette SSII australienne peuvent consacrer 24 heures à un projet qu’ils ont librement choisi. Le seul prérequis est qu’il ne fasse pas partie de leur périmètre d’activité habituel. L’opération commence le jeudi à 14 h et se termine le vendredi à 16 h. Elle est appelée FedEx Day … car FedEx « livre en une journée » !

La maitrise. Plus on a le sentiment de maîtriser une activité, plus on est motivé. Idéalement, il faut que l’activité ne soit ni trop facile ni trop difficile à maîtriser. Si une activité est trop facile, le fait de la maîtriser ne nous apportera aucune satisfaction. Si une activité est trop difficile, on ne parviendra jamais à la maîtriser. Ce ressort de la motivation permet d’expliquer le succès de Wikipedia par exemple. Au début des années 2000, permet n’aurait parié que Wikipedia (une encyclopédie rédigée « pour le plaisir » par des dizaines de milliers de bénévoles) aurait plus de succès qu’Encarta (une encyclopédie rédigée par des experts grassement rémunérés par Microsoft).

La finalité. Le fait de contribuer à l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou la création de valeur pour les actionnaires ne fait rêver personne. On est beaucoup plus motivé dans une entreprise qui a une véritable raison d’être. Par exemple, les employés d’IKEA ne se voient pas comme des gens qui vendent des meubles bon marché. Ils se voient plutôt comme des gens qui contribuent à améliorer la vie quotidienne de tous ceux qui ne peuvent pas se payer des meubles haut de gamme.

En bref, l’argent n’est pas le ressort principal de la motivation. Au-delà d’un certain seuil, l’autonomie, la maîtrise et la finalité jouent un rôle beaucoup plus important.

Source : Pink, D. (2011), Drive: The surprising truth about what motivates us, Penguin.

lundi 23 octobre 2017

Les meilleurs dirigeants ne sont pas toujours les plus visionnaires




Contrairement à ce qu'on pourrait penser, il n'est pas nécessaire d'être visionnaire pour mener une entreprise au succès ...

Au début des années 2000, Andy Grove, alors PDG d’Intel a décrit le métier de dirigeant de la manière suivante : « Aucun d’entre nous ne sait vraiment où il va. Personnellement, je n’en ai aucune idée … Le problème est que les décisions n’attendent pas. Vous ne pouvez pas rester les bras croisés en attendant que la situation se décante … Vous avez donc intérêt faire deux choses : agir en fonction de ce que vous pensez être vrai et changer de cap le plus rapidement possible lorsque vous vous rendez compte que vous faites fausse route. Et il ne faut pas que cela vous déprime. Si vous êtes trop déprimé, vous ne parviendrez pas à motiver vos collaborateurs. Vous devez donc garder le moral tout en étant parfaitement conscient que vous n’avez aucune idée de ce que vous êtes en train de faire. »

Lorsque je présente cette réflexion à des managers, ils sont surpris … et parfois même choqués. Comment ! Un dirigeant aussi réputé qu’Andy Grove ne savait pas où il allait ! Il changeait de cap en permanence ! Il était conscient de ne pas savoir où il allait … et il ne le disait pas à ses collaborateurs !

Une étude menée dans les années 1980 permet d’expliquer cette réaction. Dans cette étude, Barry Staw et Jerry Ross ont présenté quatre scénarios à des managers et à des étudiants de Business Schools :
  • dans le premier scénario, le dirigeant s’en tenait toujours à la même stratégie et connaissait le succès ;
  • dans le deuxième scénario, le dirigeant testait plusieurs stratégies et finissait par connaître le succès ;
  • dans le troisième scénario, le dirigeant s’en tenait toujours à la même stratégie mais échouait ;
  • dans le quatrième scénario, le dirigeant testait plusieurs stratégies et finissait par échouer.

Comment les managers et les étudiants ont-ils évalué les dirigeants ? Sans surprise, les dirigeants qui connaissaient le succès ont été mieux évalués que ceux qui échouaient. Plus intéressant, les dirigeants qui connaissaient le succès en s’en tenant toujours à la même stratégie ont été systématiquement mieux évalués que ceux qui y réussissaient après avoir testé plusieurs stratégies. Notons également que cet effet était beaucoup plus marqué chez les managers que chez les étudiants.

Dans le monde de l’entreprise, on valorise donc particulièrement les dirigeants visionnaires (ceux qui sont capables de formuler très tôt une stratégie qui s’avèrera « gagnante » …) et persévérants (ceux qui s’en tiennent à cette stratégie contre vents et marées …). Les managers sont donc surpris lorsque des dirigeants aussi réputés qu’Andy Grove expliquent qu’ils ne sont ni visionnaires ni persévérants. Dans un monde de plus en plus imprévisible, son approche « expérimentale » est pourtant la meilleure pour espérer connaître le succès.

Source : Staw, B. & Ross, J. (1980), “Commitment in an experimenting society: A study of the attribution of leadership from administrative scenarios”, Journal of Applied Psychology, 65(3), 249.

lundi 9 octobre 2017

Flatter votre patron : bon pour vous ... mais mauvais pour lui




Pour réussir dans une entreprise, il ne suffit pas d’être compétent. Il faut également être bien vu par son patron. La recherche en management a identifié plusieurs techniques pour y parvenir ... 

D'après Ithai Stern et James Westphal, sept techniques peuvent être utilisées pour gagner la sympathie de son patron (de la plus simple à la plus subtile …) :
  • Lui faire un compliment en s’excusant par avance : « Je ne veux pas vous mettre mal à l’aise en vous disant cela ... mais vous êtes vraiment formidable. »
  • Faire semblant de lui demander un conseil alors que l’objectif est de lui faire un compliment : « Comment avez-vous réussi à boucler cette fusion aussi brillamment ? »
  • Commencer par lui résister avant de se ranger à son avis : « « Au début, je n’étais pas tout à fait d’accord, mais maintenant c’est très clair. Vous m’avez totalement convaincu ».
  • Se renseigner sur son avis pour pouvoir le reprendre à son compte lorsque l’occasion se présente : « Si vous êtes toujours d’accord avec votre patron, il aura l’impression que vous lui faites de la lèche… Mais si vous parvenez à connaître son opinion et à la formuler avant lui dans une réunion, ce sera beaucoup plus convaincant. »
  • Le complimenter auprès de ses amis en espérant qu’il l’apprendra : « Lorsque vous faites un compliment à quelqu’un, cela lui paraît souvent louche. Si vous le faites auprès de ses amis, il finira par l’apprendre et cela aura beaucoup plus d’impact. »
  • Lui montrer qu’on a les mêmes valeurs que lui avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis : « J’ai découvert qu’une bonne façon de débuter une conversation avec mon patron est de faire allusion à quelque chose qui est important pour moi et qui l’est aussi pour lui. Il a alors plus tendance à faire confiance. »
  • Faire référence à des affiliations communes (diplôme de la même école de commerce ou d’ingénieur, etc.) avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis : « Je commence souvent la conversation en mentionnant un groupe ou une organisation auquel nous appartenons tous les deux. Cela contribue à établir une relation de confiance. »
Stern et Westphal ont alors testé la relation entre l’utilisation de ces techniques et la probabilité d’obtenir une promotion. Les résultats des analyses menées sur 2.000 managers sont spectaculaires. L’utilisation des techniques les plus subtiles améliore très fortement la probabilité qu’un manager soit nommé au comité de direction de son entreprise. Elle augmente de 68 % si l’on fait deux compliments de plus à son patron par l’intermédiaire de ses amis et de 71 % si l’on fait deux références de plus à des affiliations communes. En revanche, l’utilisation des techniques peu subtiles est à éviter. Elle réduit très fortement la probabilité d’obtenir une promotion.

On a donc intérêt à essayer de se faire bien voir par son patron. Mais quelles sont les conséquences pour celui (ou celle) qui fait l’objet de tant d’attentions ? Pour le savoir, Sun Hyun Park, James Westphal et Ithai Stern ont mené une étude complémentaire sur plus de 3.000 managers et 450 PDG. Ils montrent que plus les managers flattent le PDG de leur entreprise (ou lui disent en permanence qu’il a raison …), plus il est persuadé d’être génial. C’est particulièrement gênant lorsqu’une entreprise connaît des difficultés. Convaincu que sa stratégie est bonne, le PDG refuse de la remettre en cause … et la performance de l’entreprise se détériore de plus en plus rapidement. In fine, le PDG finit par être licencié. L’adage selon lequel « tout flatteur vit aux dépens de celui qui l’écoute » n’a donc pas pris une ride !

Sources :
Park, S. H., Westphal, J. D., & Stern, I. (2011). Set up for a fall the insidious effects of flattery and opinion conformity toward corporate leaders. Administrative Science Quarterly, 56(2), 257-302.
Stern, I., & Westphal, J. D. (2010). Stealthy footsteps to the Boardroom: Executives' backgrounds, sophisticated interpersonal influence behavior, and Board appointments. Administrative Science Quarterly, 55(2), 278-319.