lundi 9 octobre 2017

Flatter votre patron : bon pour vous ... mais mauvais pour lui




Pour réussir dans une entreprise, il ne suffit pas d’être compétent. Il faut également être bien vu par son patron. La recherche en management a identifié plusieurs techniques pour y parvenir ... 

D'après Ithai Stern et James Westphal, sept techniques peuvent être utilisées pour gagner la sympathie de son patron (de la plus simple à la plus subtile …) :
  • Lui faire un compliment en s’excusant par avance : « Je ne veux pas vous mettre mal à l’aise en vous disant cela ... mais vous êtes vraiment formidable. »
  • Faire semblant de lui demander un conseil alors que l’objectif est de lui faire un compliment : « Comment avez-vous réussi à boucler cette fusion aussi brillamment ? »
  • Commencer par lui résister avant de se ranger à son avis : « « Au début, je n’étais pas tout à fait d’accord, mais maintenant c’est très clair. Vous m’avez totalement convaincu ».
  • Se renseigner sur son avis pour pouvoir le reprendre à son compte lorsque l’occasion se présente : « Si vous êtes toujours d’accord avec votre patron, il aura l’impression que vous lui faites de la lèche… Mais si vous parvenez à connaître son opinion et à la formuler avant lui dans une réunion, ce sera beaucoup plus convaincant. »
  • Le complimenter auprès de ses amis en espérant qu’il l’apprendra : « Lorsque vous faites un compliment à quelqu’un, cela lui paraît souvent louche. Si vous le faites auprès de ses amis, il finira par l’apprendre et cela aura beaucoup plus d’impact. »
  • Lui montrer qu’on a les mêmes valeurs que lui avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis : « J’ai découvert qu’une bonne façon de débuter une conversation avec mon patron est de faire allusion à quelque chose qui est important pour moi et qui l’est aussi pour lui. Il a alors plus tendance à faire confiance. »
  • Faire référence à des affiliations communes (diplôme de la même école de commerce ou d’ingénieur, etc.) avant de lui faire un compliment ou de se ranger à son avis : « Je commence souvent la conversation en mentionnant un groupe ou une organisation auquel nous appartenons tous les deux. Cela contribue à établir une relation de confiance. »
Stern et Westphal ont alors testé la relation entre l’utilisation de ces techniques et la probabilité d’obtenir une promotion. Les résultats des analyses menées sur 2.000 managers sont spectaculaires. L’utilisation des techniques les plus subtiles améliore très fortement la probabilité qu’un manager soit nommé au comité de direction de son entreprise. Elle augmente de 68 % si l’on fait deux compliments de plus à son patron par l’intermédiaire de ses amis et de 71 % si l’on fait deux références de plus à des affiliations communes. En revanche, l’utilisation des techniques peu subtiles est à éviter. Elle réduit très fortement la probabilité d’obtenir une promotion.

On a donc intérêt à essayer de se faire bien voir par son patron. Mais quelles sont les conséquences pour celui (ou celle) qui fait l’objet de tant d’attentions ? Pour le savoir, Sun Hyun Park, James Westphal et Ithai Stern ont mené une étude complémentaire sur plus de 3.000 managers et 450 PDG. Ils montrent que plus les managers flattent le PDG de leur entreprise (ou lui disent en permanence qu’il a raison …), plus il est persuadé d’être génial. C’est particulièrement gênant lorsqu’une entreprise connaît des difficultés. Convaincu que sa stratégie est bonne, le PDG refuse de la remettre en cause … et la performance de l’entreprise se détériore de plus en plus rapidement. In fine, le PDG finit par être licencié. L’adage selon lequel « tout flatteur vit aux dépens de celui qui l’écoute » n’a donc pas pris une ride !

Sources :
Park, S. H., Westphal, J. D., & Stern, I. (2011). Set up for a fall the insidious effects of flattery and opinion conformity toward corporate leaders. Administrative Science Quarterly, 56(2), 257-302.
Stern, I., & Westphal, J. D. (2010). Stealthy footsteps to the Boardroom: Executives' backgrounds, sophisticated interpersonal influence behavior, and Board appointments. Administrative Science Quarterly, 55(2), 278-319.

lundi 25 septembre 2017

Transformation digitale : apprendre à reculer pour mieux sauter




Pour être performant à long terme, il faut souvent accepter de réduire sa performance à court terme ...

Netflix a été fondée par Reed Hastings en 1997. A l’origine, cette entreprise américaine était spécialisée dans la location de DVD sur Internet. En 2000, son chiffre d’affaires était inférieur à 300.000 dollars et elle perdait de l’argent. Le dos au mur, Reed Hastings, proposa aux dirigeants de Blockbuster (un réseau de vidéoclubs dont le chiffre d’affaires dépassait les cinq milliards de dollars) de prendre 49% du capital de Netflix. L’idée de Reed Hastings était d’utiliser le savoir-faire technologique de Netflix pour développer une activité « online » chez Blockbuster. Les dirigeants de Blockbuster déclinèrent la proposition. Huit ans plus tard, leur entreprise déposait le bilan. Quasiment au même moment, Netflix faisait son entrée dans l’indice S&P 500. Comment expliquer des trajectoires aussi différentes ?

Les dirigeants de Blockbuster ont commis une erreur très fréquente : ils se sont contentés de capitaliser sur l’activité qui a fait leur succès (la gestion de leur réseau de vidéoclubs). Au moment de l’introduction en bourse de Netflix en 2002, Blockbuster n’était toujours pas présente dans la location de DVD sur Internet. Un porte-parole de Blockbuster justifiait ce choix de la manière suivante : « Ce n’est pas une activité viable. La demande n’est pas encore assez importante. » Lorsque Netflix s’est lancée dans le streaming en 2005, le directeur financier de Blockbuster s’est contenté de déclarer : « Le business model du streaming ne fonctionne pas encore. »

Contrairement aux dirigeants de Blockbuster, les dirigeants de Netflix ne se sont pas contentés de faire fructifier leur activité d’origine (la location de DVD sur Internet). Ils ont rapidement investi dans une nouvelle activité (le streaming). Surtout, ils ont accepté que la nouvelle activité cannibalise leur activité d’origine. En d’autres termes, ils ont accepté de reculer pour mieux sauter … Comme l’a raconté Reed Hastings : « J’étais obsédé par les exemples d’entreprises comme Kodak. Elles sont mortes parce qu’elles ont été trop prudentes. »

Mais le timing n’est jamais évident. Si la plupart des entreprises réagissent trop tard, Netflix a commis l’erreur inverse. Persuadé du déclin rapide de la location de DVD sur Internet, Reed Hastings a filialisé cette activité dès 2011. Mais la plupart des clients n’étaient pas encore mûrs pour le streaming et l’entreprise a dû faire marche arrière...

Source : O’Reilly, C., & Tushman, M. (2016), Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma. Stanford University Press.

vendredi 1 septembre 2017

Qu'est-ce qu'une bonne vision d'entreprise ?




La plupart des dirigeants ne savent pas ce qu'est une bonne vision d'entreprise ...

Un des principaux rôles des dirigeants est de développer une vision pour leur entreprise. Qu’est-ce qu’une vision d’entreprise ? On la définit parfois comme « un portrait verbal de ce qu’une entreprise souhaite réaliser ». Par exemple, la vision du distributeur de jouets Toys’R’Us est de « mettre de la joie dans le cœur des enfants et un sourire sur le visage de leurs parents. » 

Une vision d’entreprise comporte habituellement deux composantes : des images et des concepts (comme l’excellence, la satisfaction des clients, l’innovation ou la qualité). A-t-on plutôt intérêt à mettre l’accent sur les images ou sur les concepts ? Pour le savoir, Andrew Carton, Chad Murphy et Jonathan Clark ont mené une étude sur 151 hôpitaux américains. Les résultats sont très clairs. Ils montrent que les meilleures visions sont celles qui comportent beaucoup d’images et le moins de concepts possible.

Ce phénomène est assez facile à expliquer :
  • les images sont plus parlantes que les concepts ;
  • les concepts sont plus susceptibles que les images de donner lieu à des interprétations différentes selon les employés ;
  • enfin, la multiplication des concepts est une source de confusion pour les employés.

Lorsqu’ils développent une vision pour leur entreprise, les dirigeants devraient donc utiliser des images plutôt que des concepts. Le problème est que l’étude montre qu’ils ont tendance à faire exactement le contraire ! Ce phénomène s’explique de la manière suivante : plus les dirigeants se projettent dans le futur, plus ils raisonnent de manière abstraite … et plus ils ont tendance à utiliser de concepts. Malheureusement, les managers et les employés ne parviennent pas à s'approprier ces visions trop abstraites. In fine, la performance de l'entreprise s’en ressent.

En bref, une bonne vision d’entreprise s’appuie sur des images plutôt que sur des concepts. C’est d’ailleurs pour cela qu’on parle de vision ! Dans le cas de Toys’R’Us, « Mettre de la joie dans le cœur des enfants et un sourire sur le visage de leurs parents » est bien plus convaincant que « Devenir un leader mondial de la distribution de jouets. »

Carton, A. M., Murphy, C., & Clark, J. R. (2014), “A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance”, Academy of Management Journal, 57, 1544-1570.

lundi 17 juillet 2017

A-t-on vraiment besoin d'une direction de la stratégie ?



 

Les entreprises qui ont une direction de la stratégie ne sont pas forcément plus performantes que les autres ... 

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ont une direction de la stratégie. Pourquoi les entreprises se dotent-elles d’une direction de la stratégie ? Les entreprises qui ont une direction de la stratégie sont-elles plus performantes que les autres ? Pour le savoir, Markus Menz et Christine Scheef ont mené une étude sur 147 grandes entreprises américaines. D’après cette étude, trois facteurs expliquent le recours à une direction de la stratégie :

  • La diversification. Plus une entreprise est diversifiée, plus elle a tendance à se doter d’une direction de la stratégie ;
  • Les fusions / acquisitions. Plus une entreprise réalise de fusions / acquisitions, plus elle a tendance à se doter d’une direction de la stratégie ;
  • Le degré de centralisation du pouvoir. Plus une entreprise centralise le pouvoir au niveau du comité de direction, plus elle a tendance à nommer un directeur de la stratégie (et donc à se doter d’une direction de la stratégie).

C’est par la suite que les choses se gâtent. Si l’on en croit la Harvard Business Review : « Les entreprises qui nomment un directeur de stratégie en bénéficient à court terme et à long terme. Ces avantages justifient les coûts et la complexité induits par cette nomination. » Malheureusement, les résultats de l’étude ne confirment pas cette affirmation. Les entreprises qui ont une direction de la stratégie ne sont pas plus performantes que les autres.

Cette constatation est valable aussi bien pour la performance comptable que pour la performance boursière. Elle s’applique à toutes les entreprises. Celles qui sont fortement diversifiées, qui réalisent beaucoup de fusions / acquisitions et qui ont fortement centralisé le pouvoir ne bénéficient pas plus d’une direction de la stratégie que les autres.

Comment expliquer ce résultat décevant ? L’explication la plus probable est que les directions de la stratégie n’ont pas suffisamment de pouvoir pour que leur influence se fasse réellement sentir. Il est également possible que leur qualité varie fortement d’une entreprise à l’autre. Alors que certaines d’entre elles sont très compétentes, d’autres le sont moins. Au final, leur impact sur la performance des entreprises reste donc limité...

Sources :
Breene, R., Nunes, P., & Shill, W. (2007), “The chief strategy officer”, Harvard Business Review, 85(10): 84-93.
Menz, M., & Scheef, C. (2014), “Chief strategy officers: Contingency analysis of their presence in top management teams”, Strategic Management Journal, 35(3), 461-471.

lundi 3 juillet 2017

Le « job to be done » ... ou comment remplacer un produit par un service





Confrontée à une forte concurrence, l'entreprise Hilti a retrouvé le succès en transformant ses produits en services ...

Le concept de « job to be done » a été développé par Clayton Christensen et Michael Raynor. Il suggère que les gens sont moins intéressés par les produits qu’ils achètent que par les services que ces produits leur rendent. Ce concept n’est pas nouveau. Dans les années 1960, Theodore Levitt, un professeur de marketing de la Harvard Business School, avait déjà remarqué que « les gens n’ont pas besoin de perceuses. Ils ont besoin de trous dans leurs murs. »

Ce raisonnement a été appliqué au pied de la lettre par Hilti, une entreprise spécialisée dans le petit outillage. A la fin des années 1990, le marché du petit outillage se banalise. Cette évolution est particulièrement dangereuse pour une entreprise positionnée sur le haut de gamme comme Hilti. Les dirigeants de Hilti pensent d’abord à développer des outils encore plus sophistiqués … avant de se rendre compte que les clients n’en ont pas besoin.

Ils remarquent alors un phénomène surprenant : les entreprises de BTP entretiennent de moins en moins leurs outils. Elles se retrouvent alors avec un parc de matériel dépareillé et en mauvais état. C’est gênant car des outils défectueux peuvent suffire à bloquer un chantier pendant plusieurs jours. Les dirigeants de Hilti font alors un raisonnement en termes de « job to be done ». Le fait de posséder ses propres outils n’apporte rien à une entreprise de BTP. En revanche, disposer en permanence d’outils adaptés et en bon état faciliterait la vie d’une entreprise de BTP … et pourrait même lui permettre d’améliorer sa performance. Hilti développe alors une offre d’abonnement qui permet à ses clients d’accéder en temps réel à un parc d’outils complet.

Si cette diversification peut sembler naturelle pour une entreprise comme Hilti, sa mise en œuvre a nécessité un changement complet de « business model ». En effet, on ne vend pas de la même manière des outils à l’unité et des contrats de prestation de service. Des investissements considérables ont également été nécessaires pour permettre le suivi en temps réel des parcs d’outils déployés chez les clients.

Après avoir testé sa nouvelle offre en Suisse, Hilti l’a déployée dans le monde entier. Le succès a été rapide et considérable …

Sources :
Christensen, C., & Raynor, M. (2003), The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth, Harvard Business Press.
Johnson, M. (2010), Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal, Harvard Business Press.