L'incubation, moteur essentiel de la créativité

La créativité est un processus complexe, dans lequel la phase d'incubation joue un rôle crucial.

Quand on pense à la créativité, deux histoires viennent souvent à l’esprit. La première histoire est celle de Newton. En voyant une pomme tomber d’un arbre, il comprend que quelque chose l’attire vers le centre de la terre. La loi de la gravité lui apparait alors comme une évidence. La deuxième histoire est celle d’Archimède. Le roi Hiéron avait reçu une couronne en cadeau. Mais comment être sûr qu’elle était bien en or (sans la faire fondre …) ?

En voyant de l’eau déborder de son bain, Archimède eut une révélation. Pour connaitre la densité de la couronne, il suffirait de l’immerger dans une bassine d’eau et de mesurer la quantité d’eau qu’elle déplacerait. Il sortit alors de son bain et courut (entièrement nu …) vers le palais où vivait le roi Hiéron en criant Euréka (« j’ai trouvé » en grec ancien).

Mais, ce n’est pas uniquement parce que Newton a vu une pomme tomber d’un arbre qu’il a découvert la loi de la gravité. Ce n’est pas uniquement parce qu’Archimède a vu de l’eau déborder de son bain qu’il est parvenu à résoudre le problème du roi Hiéron. Avant de formuler la loi sur la gravité, Newton y avait réfléchi pendant 20 ans … Avant de trouver la réponse à la question du roi Hiéron, Archimède avait passé des journées entières à réfléchir.

Comme l’a montré Mihaly Csikszentmihalyi, la créativité est un processus complexe qui comporte cinq phases : la préparation, l’incubation, la révélation, l’évaluation et le développement. L’incubation est sans doute la phase la plus intéressante. Elle intervient lorsqu’on a essayé de résoudre un problème (sans succès …) et qu’on passe à autre chose. Notre esprit peut alors se relâcher. Plutôt que de ressasser indéfiniment les mêmes (mauvaises) solutions, il en envisage d’autres … et il finit souvent par trouver la « bonne ».

Source : Csikszentmihalyi, M. (1997). Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Perennial.

Réussir une double transformation

Le redressement spectaculaire d'Apple au début des années 2000 illustre un phénomène plus général appelé "double transformation." 

En 1997, Apple est au bord de la faillite. Steve Jobs redevient PDG de l’entreprise qu’il a cofondée. En 2010, Apple est florissante. Sa capitalisation boursière dépasse 300 milliards de $. Comment expliquer un redressement aussi spectaculaire ?

La technique utilisée par Steve Jobs est parfois appelée double transformation. Pour mettre en œuvre une double transformation, il faut commencer par distinguer ce que fait une entreprise (le quoi …) de la manière dont elle le fait (le comment …).

Dans la première transformation, le « quoi » reste le même. Seul le « comment » change. Cette transformation porte donc exclusivement sur l’activité d’origine. Si elle se matérialise souvent une réduction drastique des coûts, elle ne se résume pas à cela. Elle doit aussi s’accompagner d’un repositionnement de l’activité d’origine. Lors de son retour chez Apple, Steve Jobs a passé le portefeuille de produits à la paille de fer, externalisé la production et réduit le nombre de distributeurs. Mais, il a également lancé l’iMac ...

Dans la seconde transformation, le « quoi » et le « comment » changent. Cette transformation porte sur de nouvelles activités. Elle se traduit donc par un changement de concurrents. Chez Apple, Steve Jobs a rapidement cherché des opportunités en dehors de l’informatique. A partir de 2001, l’entreprise californienne s’est diversifiée dans l’électronique grand public avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Aujourd’hui, les principaux concurrents d’Apple ne sont plus les constructeurs informatiques. Ce sont des entreprises comme Samsung, Sony ou HTC.

Pour réussir sa seconde transformation, une entreprise a intérêt à s’appuyer sur les ressources et compétences qu’elle a patiemment accumulées au cours de son histoire. Sinon, elle risque de se faire damer le pion par des start-ups plus agiles qu’elles. L’iPod, l’iPhone et l’iPad ont essentiellement bénéficié de l’image de marque d’Apple et de ses compétences dans le domaine du design.

En bref, réduire les coûts ne suffit pas pour redresser une entreprise. Il faut également repositionner l’activité d’origine et investir dans de nouvelles activités.

Source : Anthony, S., Gilbert, C., Johnson, M. (2017). Dual transformation: How to reposition today's business while creating the future, Harvard Business Review Press.

Comment devenir un gourou du management ?

Le discours des gourous du management n'a pas beaucoup évolué depuis les années 1980 ...

Il existe de nombreux gourous dans le monde de l’entreprise. Ces gourous du management écrivent des ouvrages à succès et parcourent le monde pour donner des conférences. Consciemment ou non, ils utilisent souvent une formule mise au point par Tom Peters, l’auteur du premier véritable « best seller » du management : Le prix de l’excellence (In search of excellence en VO). Comme l’a montré Matthew Stewart, cette formule repose sur cinq éléments :

• On va tous mourir : Les gourous du management commencent généralement par faire peur à leurs lecteurs ou à leur auditoire en leur expliquant que l’environnement n’a jamais été aussi incertain. Aujourd’hui, les barbares seraient aux portes des entreprises et menaceraient de les « disrupter » et de les « uberiser ». Mais ce constat n’est pas nouveau. Dans les années 1980, Tom Peters évoquait déjà la menace que les entreprises japonaises faisaient peser sur l’économie américaine.
• La bureaucratie va nous tuer : Frederick Winslow Taylor est la bête noire de la quasi-totalité des gourous du management. L’inventeur du « management scientifique » serait à l’origine de la bureaucratie qui étouffe les entreprises. D’après Peter Drucker, les managers passeraient 90% de leur temps à empêcher les autres employés de faire leur travail. Tom Peters n’est pas en reste. D’après lui, ce chiffre serait très nettement sous-estimé. 
• Il reste un espoir : Un gourou ne peut pas se contenter de faire peur et de dénoncer les ravages de la bureaucratie. Il doit aussi donner de l’espoir. Pour cela, il s’appuie toujours sur des exemples d’entreprises à succès. Au début des années 2000, Gary Hamel vantait les mérites d’Enron dans son livre La révolution en tête. C’était avant de s’apercevoir que le succès de l’entreprise américaine reposait sur une fraude massive. 
• A vous de jouer !  Les gourous du management invoquent régulièrement Churchill, Martin Luther King ou Nelson Mandela. Après avoir lu un de leurs livres ou écouté une de leurs conférences, on doit pouvoir se dire : moi aussi, j’ai le pouvoir de changer les choses. Le problème est qu’ils placent peut-être la barre un peu haut. La plupart des managers ne sont ni Churchill, ni Martin Luther King ni Nelson Mandela. 
• Admirez-moi : Les plus grands gourous du management font l’objet d’un véritable culte. D’après le biographe de Tom Peters : « Certaines personnes considèrent ses livres comme la Bible. Ils les emportent partout avec eux. Le surnom qu’ils donnent à Peters est d’ailleurs : le Pape. »

En bref, les gourous du management ont encore de beaux jours devant eux. De L’entreprise libérée (un livre publié par Tom Peters en 1990) à Liberté & compagnie (un livre publié par Isaac Getz et Brian Carney en 2012) en passant par la Fin du management (un livre publié par Gary Hamel en 2008), les années passent mais la formule utilisée pour séduire les foules reste la même.

Source: Stewart, M. (2010). The management myth: Debunking modern business philosophy. WW Norton.

Les leçons des militaires sur l’exécution de la stratégie

Dans le domaine de l'exécution de la stratégie, les militaires ont beaucoup à apprendre aux dirigeants d'entreprises ...

De nombreux dirigeants se posent la même question : comment améliorer l’exécution de la stratégie dans leur entreprise ? Les militaires ont beaucoup à nous apprendre dans ce domaine.

Pour bénéficier de leur expérience, il faut commencer par prendre conscience de l’existence de trois fossés :

• le fossé des connaissances : il y a toujours un écart entre ce que l’on devrait savoir pour formuler une stratégie menant au succès et ce que l’on sait vraiment ;
• le fossé de l’alignement : il y a toujours un écart entre ce que les managers et les employés devraient faire pour bien exécuter la stratégie de l’entreprise et ce qu’ils font réellement ;
• le fossé des résultats : il y a toujours un écart entre les objectifs que l’on voudrait atteindre en exécutant la stratégie de l’entreprise et ceux que l’on parvient réellement à atteindre.

Après avoir pris conscience de l’existence de ces trois fossés, les dirigeants réagissent généralement de la manière suivante ;

• ils collectent le plus d’informations possible pour combler le fossé des connaissances ;
• ils donnent les instructions les plus détaillées possible à leurs managers et à leurs employés pour combler le fossé de l’alignement ;
• ils exercent le contrôle le plus strict possible sur leurs managers et leurs employés pour combler le fossé des résultats.

En s’inspirant des travaux du général prussien Moltke, Stephen Bungay propose une autre approche. Cette approche donne de bien meilleurs résultats que celle qui est habituellement utilisée par les dirigeants :

• au lieu de chercher à tout planifier en amont, il recommande aux dirigeants de se contenter de fixer un cap ;
• au lieu de donner des instructions détaillées à leurs managers et à leurs employés, il recommande aux dirigeants de partager ce cap avec eux ;
• au lieu d’exercer un contrôle strict sur leurs managers et leurs employés, il recommande aux dirigeants de leur donner la plus grande autonomie possible (dans le cadre du cap qui a été fixé …).

En bref, la stratégie militaire nous rappelle qu’il ne sert à rien de vouloir tout planifier ou contrôler. Pour mener leur entreprise au succès, les dirigeants devraient plutôt se contenter de fixer un cap et donner plus d’autonomie à leurs managers et à leurs employés.

Source : Bungay, S. (2011), The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results, Nicholas Brealey Publishing.

Comment lutter contre les silos dans les entreprises ?

 

Les grandes entreprises pâtissent souvent d'un fonctionnement en silo. Comment lutter contre ce phénomène ?

Lancé en 2001, l’iPod a connu un succès fulgurant. Pourtant, ce baladeur mp3 n’aurait pas dû être commercialisé par Apple … mais plutôt par Sony. Quand on y repense, l’entreprise japonaise avait inventé le Walkman, le précurseur de l’iPod. Elle possédait une maison de disques. Elle était présente dans des activités comme l’électronique grand public, l’informatique et les logiciels. Pourtant, il fallut attendre 2003 pour que Sony lance un concurrent de l’iPod : le Sony Connect. Ce produit ne connut pas un grand succès (c’est un euphémisme …) et fut retiré du marché en 2007.

Les déboires de Sony s’expliquent par un phénomène très courant dans les entreprises : le fonctionnement en silo. Les différentes entités de Sony se considéraient plus comme des concurrents que comme des partenaires. Pour un projet transversal comme le Connect, l’incapacité des différentes divisions de Sony à travailler ensemble s’est révélée fatale.

Les entreprises auraient beaucoup à gagner d’un fonctionnement plus coopératif. Mais ce n’est pas non plus la panacée. Avant de se lancer à corps perdu dans la destruction de leurs silos, elles devraient se poser trois questions :

• Quels projets bénéficieraient vraiment de plus de coopération ? Le fonctionnement coopératif est très coûteux. La coopération ne se justifie donc pas pour tous les projets. Il faut que les bénéfices qui en résultent soient très supérieurs aux coûts induits ;
• Quelles sont les barrières qui nous empêchent de coopérer ? On en distinguer quatre : la réticence à demander de l’aide aux autres, la réticence à apporter de l’aide aux autres, l’incapacité à identifier ceux qui pourraient nous aider et l’incapacité à travailler avec ceux qui pourraient aider. Notons que les deux premières barrières s’expliquent par un manque de motivation pour la cooopération et les deux dernières barrières par une incapacité à coopérer .
• Comment surmonter ces barrières ? Selon le type de barrière, trois techniques peuvent être utilisées. La première technique consiste à formuler un objectif commun à toute l’entreprise. Par exemple, la volonté de « battre Boeing » a longtemps été utilisée par les dirigeants d’Airbus pour inciter les différentes entités de l’entreprise à coopérer. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi que les managers développent une double compétence : une expertise très pointue dans leur domaine de prédilection et une capacité à coopérer avec des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise (lorsque cela vaut la peine …). Enfin, il faut inciter les managers à développer leur réseau informel au sein de l’entreprise. Cela leur permettra de savoir à qui s’adresser pour accéder à l’expertise dont ils ont besoin et de faciliter les interactions nécessaires pour bénéficier de cette expertise.

En bref, une plus grande coopération entre les différentes entités d’une entreprise peut être très bénéfique … mais elle ne s’improvise pas.

Source: Hansen, M. (2009), Collaboration: How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results, Harvard Business Press.