Le management est-il plus important que la stratégie ?

Quelles sont les entreprises les plus performantes ? Est-ce une question de stratégie ou de management ?

Pourquoi certaines entreprises sont-elles plus performantes que les autres ? D’après Jean-Luc Arrègle et Thomas Powell, deux explications peuvent être avancées. La première explication est qu’elles ont une meilleure stratégie. Elles ont fait des choix ambitieux … qui se sont avérés « payants » et leur ont donné un avantage concurrentiel. La seconde explication est plus prosaïque : elles font moins d’erreurs de management.

Qu’est-ce qu’une erreur de management ? Dans tous les secteurs d’activité, il existe des « bonnes pratiques ». Alors que la plupart des entreprises connaissent leur existence, elles ne les adoptent pas forcément. C’est une erreur qui pourrait être facilement évitée …

En croisant la capacité d’une entreprise à détenir un avantage concurrentiel et à éviter les erreurs de management, on obtient quatre profils :

• les entreprises qui ont un avantage concurrentiel et qui font peu d’erreurs de management ;
• les entreprises qui n’ont pas d’avantage concurrentiel et qui font beaucoup d’erreurs de management ;
• les entreprises qui n’ont pas d’avantage concurrentiel mais qui font peu d’erreurs de management ;
• les entreprises qui ont un avantage concurrentiel mais qui font beaucoup d’erreurs de management.

Qui sont les entreprises les plus performantes ? Sans surprise, ce sont celles qui ont un avantage concurrentiel et qui font peu d’erreurs de management. De la même manière, les entreprises les moins performantes sont celles qui n’ont pas d’avantage concurrentiel et qui font beaucoup d’erreurs de management.

Les deux autres cas sont beaucoup plus intéressants. En général, les entreprises qui n’ont pas d’avantage concurrentiel mais qui font peu d’erreurs de management ne sont pas loin des entreprises les plus performantes. Elles surpassent nettement les entreprises qui ont un avantage concurrentiel mais qui font beaucoup d’erreurs de management. Harley Davidson – par exemple – a frôlé la faillite dans les années 1980. Alors que le constructeur de motos américain disposait d’une marque très réputée (et donc d’un avantage concurrentiel potentiel …), il n’avait pas adopté les « best practices » en matière de production. Cette erreur de management l’a considérablement fragilisé.

De nombreux dirigeants se refusent à faire les choix ambitieux qui permettraient à leur entreprise de développer un avantage concurrentiel. On peut les comprendre : c’est une démarche risquée. Une approche moins risquée consiste à essayer de réduire le nombre d’erreurs de management. Si elle ne permet pas d’atteindre un niveau de performance exceptionnel, elle garantit souvent des résultats honorables.

Source : Arrègle, J. L., & Powell, T. (2009), « Pour une approche plus équilibrée de la performance des firmes », Revue Française de Gestion, 196(6), 147-165.