lundi 30 novembre 2015

Comment concilier les exigences de performance à court et à long terme ?





Deux techniques peuvent être utilisées pour combiner l’exploitation d’opportunités existantes et l’exploration de nouvelles opportunités dans la même entreprise : « l’ambidextrie » et la « vacillation ». 

Le dilemme de l’exploitation et de l’exploration
Pour être performante, une entreprise doit exploiter des opportunités existantes et explorer de nouvelles opportunités. Le problème que ces deux exigences sont contradictoires. Plus une entreprise met l’accent sur l’exploitation, plus il lui est difficile d’explorer de nouvelles opportunités. Plus elle se consacre à l’exploration, moins elle peut exploiter les opportunités existantes. Comment résoudre ce dilemme ?

Comme l’ont rappelé Peter Boumgarden, Jackson Nickerson et Todd Zenger, trois approches sont envisageables :
  • l’approche « ambidextrie » consiste à scinder l’entreprise en deux entités. Une entité se consacre à l’exploitation d’opportunités existantes alors que l’autre met l’accent sur l’exploration de nouvelles opportunités ;
  • l’approche « vacillation » consiste à alterner exploitation et exploration dans la même entreprise. En général, on commence l’exploration avant de passer à l’exploitation ;
  • la troisième approche revient à combiner ambidextrie et vacillation. elle a notamment été utilisée par le quotidien américain USA Today pour répondre à l’essor de l’Internet.

L’histoire d’USA Today
Le quotidien USA Today a été créé en 1982. Ses dirigeants commencent à s’intéresser à l’Internet dès le début des années 1990. A cette époque, le site est géré par les mêmes équipes que la version « papier » du quotidien. Il ne décolle pas …

En mai 1995, la décision est prise de créer une division Internet indépendante. Cette autonomie lui permet d’expérimenter et de mettre au point un business model totalement différent de celui de la version « papier ». C’est un grand succès. Le site USAToday.com est rentable dès 1998.

L’autonomie de la division Internet a pourtant des inconvénients. La qualité des articles publiés sur le site laisse parfois à désirer. L’image de marque du quotidien en souffre. Surtout, les informations mises en ligne sur le site sont souvent reprises par les concurrents de USA Today.

En 2000, la décision est prise de rapprocher les entités « papier » et Internet. Le responsable de la division Internet (qui s’opposait à ce rapprochement …) est licencié. Même si les deux rédactions restent séparées, des réunions sont organisées pour accroître les synergies. Les rémunérations de tous les journalistes sont indexées sur la performance globale de l’entreprise. En 2005, les deux entités sont mûres pour être fusionnées.

Ambidextrie et vacillation chez USA Today
Chez USA Today, les activités « papier » et Internet ont d’abord été totalement intégrées. Le succès a été limité … Dans un second temps, l’activité Internet a été gérée de manière autonome. Cette approche ambidextre a permis au quotidien américain d’adopter une démarche « exploration » pour l’Internet tout en conservant une démarche « exploitation » pour son activité traditionnelle. Le problème est que l’approche ambidextre ne lui a pas permis de bénéficier des synergies entre les deux activités. La décision a donc été prise de rapprocher puis de fusionner les deux activités. A ce moment, l’activité Internet était suffisamment mûre pour être « exploitée ».

Grâce à l’ambidextrie et à la vacillation, il est donc possible d’exploiter des opportunités existantes et d’explorer de nouvelles opportunités dans la même entreprise.

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