Comment tourner des particularités en atouts stratégiques ?

Toutes les entreprises ne disposent pas de "joyaux de la couronne" qu'il suffit d'exploiter pour connaître le succès. Que faire ?

Lorsqu’une entreprise dispose d’un ou plusieurs « joyaux de la couronne », tout va bien. Mais que faire lorsque ce n’est pas le cas ? Danny Miller, Russell Eisenstat et Nathaniel Foote ont proposé une méthode originale pour les créer. Elle peut être illustrée par l’exemple de Citibank.

Au début des années 1990, Citibank est implantée dans plus de 100 pays. Elle souffre face à des concurrents locaux qui ont une meilleure connaissance des clients et de meilleures relations avec les pouvoir publics. A première vue, Citibank n’a pas d’autre alternative que de réduire le nombre d’implantations et de se focaliser sur les marchés les plus rentables. John Reed, le PDG de l’époque, opte pour une approche totalement différente. Elle comporte trois étapes :

• Identifier nos particularités. Toutes les entreprises ont des particularités. Fruit de leur histoire, ce ne sont pas nécessairement des atouts. Dans le cas de Citibank, il s’agissait de son réseau international. Au début des années 1990, ce réseau était considéré comme une faiblesse. En effet, il faut se rappeler que la banque perdait de l’argent dans la plupart des pays où elle était implantée.
• Trouver des clients qui pourraient valoriser nos particularités. Pour connaître le succès, il ne suffit pas d’avoir des particularités. Il faut aussi qu’elles créent de la valeur pour les clients. A Citibank, John Reed a rapidement compris que le réseau international présentait un intérêt pour les entreprises multinationales. En effet, elles cherchent souvent à travailler avec la même banque dans toutes leurs implantations.
• Transformer nos particularités en atouts. Enfin, des efforts considérables sont souvent nécessaires pour transformer une particularité en atout. Pour tirer profit de son implantation internationale, Citibank a dû totalement se réorganiser. En particulier, l’organisation décentralisée par zones géographiques a été abandonnée en faveur d’une organisation plus centralisée. Le système de tarification a également été changé pour attirer en priorité les entreprises multinationales.

Toutes les entreprises ne disposent pas de « joyaux de la couronne » qu’il suffit d’exploiter pour connaître le succès. Lorsque ce n’est pas le cas, elles doivent les créer … en s’appuyant sur leurs particularités.

Sources :
Eisenstat, R., Miller, D., & Foote, N. (2002), “Strategy from the inside out”, California Management Review, 44(3), 37-54
Miller, D. (2003), “An asymmetry-based view of advantage: Towards an attainable sustainability”, Strategic Management Journal, 24, 961-976