Ce qu'on ne voit pas est plus important que ce qu'on voit ...

Pour les militaires comme pour les managers, ce qu'on ne voit pas est souvent plus important que ce qu'on voit ...

Pendant la seconde guerre mondiale, les bombardiers américains subissaient des pertes très importantes. La probabilité qu’ils reviennent d’une mission sains et saufs ne dépassait pas 50%. Les militaires américains aboutirent rapidement à la conclusion qu’il fallait renforcer leur carlingue. Idéalement, il aurait fallu la renforcer en totalité ... mais les avions auraient été trop lourds et difficiles à manœuvrer. Les militaires américains décidèrent donc de la renforcer aux endroits où ils avaient observé que les avions étaient le plus fréquemment touchés.

A première vue, les militaires américains semblent avoir pris la bonne décision. Malheureusement, ce n’est pas le cas … Ils ont fait l’inverse de ce qu’il aurait fallu faire … En effet, ils observaient les impacts sur les avions qui revenaient à bon port. Les endroits où ces avions étaient touchés n’étaient donc pas vulnérables … Pourquoi les renforcer ? Les militaires américains auraient plutôt dû renforcer les endroits où les avions qu’ils observaient (ceux qui revenaient à bon port …) n’étaient jamais touchés !

Les militaires américains ont été victimes du « biais d’échantillonnage ». Ils ont raisonné à partir de ce qu’ils voyaient (les avions qui revenaient à bon port …) alors que ce qu’ils ne voyaient pas (les avions qui s’écrasaient …) était tout aussi important. Cette erreur est très fréquente dans le monde des affaires.

Par exemple, les entreprises demandent souvent à leurs clients ce qu’elles devraient faire pour qu’ils soient encore plus satisfaits. C’est intéressant … mais elles en apprendraient plus sur leurs forces et leurs faiblesses en interrogeant des gens qui ne sont plus (ou qui n’ont jamais été) leurs clients. Après tout, les gens qui sont toujours leurs clients sont suffisamment satisfaits pour le rester … Pourquoi faire des efforts pour s’améliorer sur des critères qui ne sont pas discriminants … quand on pourrait identifier ceux qui le sont réellement ?

En bref, attention à ne pas être obnubilé par ce qu’on voit. Ce qu’on ne voit pas est souvent tout aussi (voire plus) important.

Source : Denrell, J. (2005), “Selection bias and the perils of benchmarking”, Harvard Business Review, April, 114-119.