Cinq erreurs qui empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie

Cinq erreurs fréquentes empêchent les entreprises de bien exécuter leur stratégie.

Les dirigeants se plaignent souvent de la mauvaise exécution de la stratégie dans leur entreprise. D’après une étude portant sur 7.600 managers dans 262 grandes entreprises, ce phénomène s’explique par le fait qu’ils commettent cinq grandes erreurs.

Première erreur des dirigeants : ils pensent que plus on communique sur la stratégie, mieux elle est comprise
A peine la moitié des managers ont une idée relativement précise de la stratégie de leur entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cela ne provient pas d’un manque de communication. Près de 90% des managers pensent que les dirigeants leur en parlent suffisamment. Le problème est que les dirigeants sont rarement capables de présenter la stratégie de leur entreprise de manière claire. Leur discours et souvent trop confus pour être assimilé par les managers.

Deuxième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut un alignement parfait
Une fois que la stratégie a été formulée, la plupart des dirigeants la déclinent activité par activité. Ils fixent des objectifs et vérifient qu’ils ont bien été atteints. Alors que cette approche semble relever du bon sens, les résultats sont souvent mauvais. Ce paradoxe s’explique par le fait qu’il n’y a aucune coordination entre les différentes entités de l’entreprise. Seuls 9% des managers disent qu’ils peuvent s’appuyer sur des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise pour les aider à exécuter sa stratégie.

Troisième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut s’en tenir à un plan stratégique
La plupart des dirigeants rédigent un plan stratégique … et font tout pour s’y tenir. C’est une erreur car on ne peut pas tout anticiper. Il vaut mieux fixer un cap et saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent. Mais il est difficile de trouver le juste équilibre entre l’inertie et le chaos. Si 29% des managers pensent que leur entreprise ne saisit pas assez d’opportunités, 24% d’entre eux pensent qu’elles en saisissent trop … et perdent de vue leur cap.

Quatrième erreur des dirigeants : ils pensent que pour bien exécuter une stratégie, il faut une "culture de la performance"
Lorsque l’exécution de la stratégie est défaillante, les dirigeants l’attribuent souvent à l’absence d’une "culture de la performance". Cette explication n’est pas vraiment convaincante. Dans la plupart des entreprises, la carrière des managers dépend avant tout de leur capacité à atteindre les objectifs (souvent financiers …) qu’on leur fixe. Il semble plutôt que les entreprises ne valorisent pas assez les autres comportements nécessaires à une bonne exécution de la stratégie comme la capacité à se coordonner avec d’autres entités de l’entreprise ou à saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent.

Cinquième erreur des dirigeants : ils pensent qu’ils doivent s’impliquer personnellement dans l’exécution de la stratégie
Un dirigeant expliquait qu’il négociait personnellement les objectifs des collaborateurs situés plusieurs niveaux hiérarchiques en-dessous de lui. Il s’assurait également que ces objectifs étaient bien atteints. C’est une erreur. Plus on donne d’autonomie aux managers (dans le cadre du cap qui a été fixé par le dirigeant), mieux la stratégie sera exécutée. 80% des managers eux sont prêts à s’investir pleinement dans l’exécution de la stratégie de leur entreprise … même s’ils souhaiteraient qu’elle soit plus claire.

En bref, attention à ne pas tomber dans les cinq pièges de l’exécution de la stratégie !

Source: Sull, D., Homkes, R., Sull, C. (2015), “Why strategy execution unravels—and what to do about it”, Harvard Business Review, 93(3), 57-66.