Quels sont les effets du pouvoir sur le comportement des managers ?

     

Lorsque les managers ont du pouvoir, ils ont tendance à adopter trois types de comportements ...

Il y a quelques années, des chercheurs de l’université de Berkeley ont demandé à des étudiants de réfléchir à la façon d’améliorer la vie sur le campus. Dans chaque groupe, deux étudiants étaient chargés de rédiger une note sur le sujet. Le troisième étudiant (choisi au hasard …) avait pour mission d’évaluer la note … et de fixer la rémunération des deux autres étudiants. En fait, les chercheurs n’étaient absolument pas intéressés par la façon d’améliorer la vie sur le campus de l’université de Berkeley. Leur objectif était de mieux comprendre les effets du pouvoir sur le comportement des gens.

Après une demi-heure, l’un d’entre eux apportait une assiette avec cinq cookies aux étudiants. Il observait alors ce qui se passait. Si personne n’osait prendre le cinquième (et dernier …) cookie, l’étudiant qui jouait le rôle du « chef » prenait systématiquement le quatrième cookie. Il avait également beaucoup plus tendance à manger avec la bouche ouverte et à laisser des miettes que les deux autres étudiants ! Des centaines d’études ont été menées sur les effets du pouvoir. Elles montrent toutes que :

• plus on a de pouvoir, plus on cherche à assouvir ses désirs (en prenant par exemple un cookie de plus que les autres …) ;
• plus on a de pouvoir, moins on accorde d’attention aux autres (en mangeant par exemple ses deux cookies comme un porc …) ;
• plus on a de pouvoir, plus on pense que les règles qui s’appliquent aux autres ne s’appliquent pas à soi (en prenant par exemple un cookie de plus que les autres et en le mangeant comme un porc …)

L’étude dite « des cookies » peut sembler anodine … mais ses résultats font froid dans le dos. S’il suffit de donner un tout petit peu de pouvoir à quelqu’un pour qu’il se comporte de manière aussi « désinhibée », que se passera-t-il si on lui donne beaucoup de pouvoir ? Comme l’ancienne Présidente de l’INA, il facturera peut-être 40.000 euros de notes de taxis à son entreprise (en moins d’un an) … sans trouver cela anormal.

Source : Sutton, R. (2010), Good boss, bad boss, Business Plus.

De bons auditeurs peuvent faire de mauvais audits

Les informations comptables peuvent être interprétées de manière différente. De bons auditeurs peuvent alors être amenés à faire de mauvais audits ...

Il y a quelques années, Max Bazerman, George Loewenstein et Don Moore ont demandé à des étudiants d’évaluer la valeur d’une entreprise à partir de ses documents comptables. Les étudiants étaient répartis en quatre groupes :

• les acheteurs potentiels
• les vendeurs potentiels
• les auditeurs des acheteurs potentiels
• les auditeurs des vendeurs potentiels.

Comme on pouvait un peu s’y attendre, les étudiants qui jouaient le rôle des vendeurs ont considéré que la valeur de l’entreprise était plus élevée (de l’ordre de 30% …) que les étudiants qui jouaient le rôle des acheteurs. De manière plus surprenante, l’avis des étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs était quasiment identique à celui de leurs clients : les étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs des vendeurs pensaient que la valeur de l’entreprise était 30% plus élevée que les étudiants qui jouaient le rôle des auditeurs des acheteurs …

Les trois chercheurs ont alors poursuivi leurs investigations. Ils ont demandé à 139 auditeurs travaillant pour un grand cabinet d’évaluer les comptes d’une entreprise (fictive …) La moitié des auditeurs était censée avoir été mandatée par cette entreprise. L’autre moitié était censée travailler pour un organisme indépendant. Dans cette étude, la probabilité de que les auditeurs certifient les comptes étaient 30% plus élevée lorsqu’ils avaient été mandatés par l’entreprise que lorsqu’ils travaillaient pour un organisme indépendant !

Comment expliquer ce phénomène ? Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les informations comptables sont souvent ambiguës. Elles peuvent donc faire l’objet d’interprétations différentes selon les auditeurs. Comme l’a bien formulé le PDG d’Arthur Andersen (lors du procès de son cabinet au début des années 2000 …) : « Beaucoup de gens pensent que l’audit est une science. Je viens d’une école qui pense que c’est beaucoup plus un art … » Surtout, la proximité des auditeurs avec leur clients peut biaiser leur jugement. Lorsque les auditeurs partent de l’hypothèse que les comptes d’une entreprise sont fiables, ils finissent généralement par trouver les informations qui permettent de la valider (et vice-versa …). C’est le fameux biais de confirmation. Les bons auditeurs peuvent donc faire de mauvais audits … sans qu’ils en soient totalement conscients !

Source : Bazerman, M., Loewenstein, G., & Moore, D. (2002), “Why good accountants do bad audits”, Harvard Business Review, November, 96-102.

Qu’est-ce qu’un bon dirigeant ?

Comme l’illustre l’histoire du retour de Steve Jobs chez Apple, un vrai stratège utilise toujours la même démarche en trois étapes.

Le retour de Steve Jobs chez Apple
En septembre 1997, Apple est à deux mois de la faillite. Steve Jobs accepte de redevenir PDG par interim (iCEO …) de l’entreprise qu’il a cofondée en 1976. Alors que la plupart des gens s’attendent à ce qu’il annonce une « vision » ambitieuse pour Apple, il adopte une approche totalement différente.

Tout d’abord, il parvient à convaincre Microsoft (en proie à un procès pour abus de position dominante …) d’investir 150 millions de $ dans Apple. Puis, il nettoie le portefeuille de produits. Il supprime quatorze des quinze modèles d’ordinateurs commercialisés à l’époque ainsi que la totalité des imprimantes et autres périphériques. Il externalise la production et réduit le nombre de distributeurs de six à un !

Mi-1998, Apple est redevenue rentable. Avec 4% de part de marché, le constructeur informatique reste cependant un acteur de niche dans un secteur très concurrentiel. Richard Rumelt aborde ce sujet avec Steve Jobs. Il lui pose notamment la question suivante : “Steve, ce que vous avez fait chez Apple est impressionnant. Mais vous ne pourrez jamais être autre chose qu’un acteur de niche dans le marché des PC. Qu’allez-vous faire maintenant ? Quelle est votre stratégie ? » Steve Jobs aurait alors souri et répondu : « I am going to wait for the next big thing. » Après avoir attendu que les conditions soient réunies, il lançait l’iPod et iTunes ...

Penser et agir en stratège : une démarche en trois étapes …
Comme l’a rappelé Richard Rumelt, penser et agir en stratège comporte trois étapes :

• un diagnostic : l’identification des problèmes à traiter ;
• une orientation générale : la définition d’une approche permettant de régler les problèmes identifiés lors du diagnostic ;
• des actions cohérentes : la mise en œuvre de l’orientation générale.

En 1997, Apple est au bord de la faillite (diagnostic). La première décision prise par Steve Jobs consiste à redimensionner l’entreprise pour lui permettre de survivre (orientation générale). La réduction du nombre de modèles d’ordinateurs et de périphériques, l’externalisation de la production et la consolidation de la distribution doivent permettre d’atteindre cet objectif (actions cohérentes). A première vue, toutes ces décisions peuvent s’apparenter à du « cost cutting » … mais elles étaient nécessaires pour sauver l’entreprise.

Quelques années plus tard, Apple est sauvée. Comme l’entreprise ne peut plus se développer sur le marché des PC (diagnostic), Steve Jobs cherche de nouvelles opportunités en dehors de ce secteur d’activité. Sa réflexion se cristallise autour du concept de « plateforme numérique » (« digital hub ») (orientation générale). Il attend jusqu’à ce que toutes les conditions soient réunies pour lancer l’iPod et iTunes (actions cohérentes).

… qui n’a rien de révolutionnaire
La démarche adoptée par Steve Jobs n’a rien de révolutionnaire. Elle nécessite pourtant de faire preuve de lucidité dans le diagnostic, de créativité dans la détermination de l’orientation générale et de volonté dans la mise en œuvre des actions cohérentes.

Souvent, les dirigeants se voilent la face au moment du diagnostic. Ils se contentent d’imiter l’orientation générale de leurs concurrents et se désintéressent de la mise en œuvre. Il ne faut alors pas s’étonner de ce que les résultats ne soient pas au rendez-vous !

Faire des analogies pour penser une stratégie

Les analogies sont particulièrement utiles pour identifier de nouvelles opportunités ... mais aussi pour convaincre les autres de leur intérêt.

Les entreprises doivent en permanence trouver de nouvelles opportunités de développement. Comme l’a remarqué Giovanni Gavetti, les opportunités les plus intéressantes sont aussi les plus difficiles à identifier. Pour repérer ces opportunités « cognitivement distantes », il propose de raisonner par analogie.

A la fin des années 1930 par exemple, Charlie Merrill a révolutionné le secteur bancaire américain en faisant une analogie entre les banques et les supermarchés. Alors que ses concurrents s’intéressaient quasi-exclusivement aux Américains les plus riches, il a développé une large gamme de services financiers pour la classe moyenne. Le succès des « supermarchés de la finance » a été immédiat.

Mais l’utilité des analogies ne se limite pas à l’identification de nouvelles opportunités. Après avoir identifié une nouvelle opportunité, un dirigeant doit convaincre le reste de l’entreprise de son intérêt. Ici aussi, les analogies peuvent être utiles. Lorsque Federico Minoli a pris la tête de Ducati au milieu des années 1990, l’entreprise était dominée par les ingénieurs. Pour convaincre le personnel du constructeur de motos italien qu’il fallait vendre du rêve plutôt que de la performance, Minoli a souvent fait une analogie avec Disney.

Enfin, il ne suffit pas d’identifier et d’exploiter une nouvelle opportunité. Il faut aussi faut convaincre le « reste du monde » de son intérêt. Là encore, les analogies sont très efficaces. Lors des débuts de l’Internet, deux business models s’opposaient. Lycos ou Infoseek, par exemple, se définissaient comme des entreprises « high tech ». De son côté, Yahoo se définissait comme une entreprise de médias. Dans un premier temps, l’analogie avec les médias a semblé plus convaincante à la presse et aux marchés financiers.

Pour identifier de nouvelles opportunités, rien ne vaut donc une bonne analogie. Mais l’intérêt des analogies ne se limite pas à l’identification des opportunités. Elles facilitent aussi leur exploitation et leur légitimation.

Sources :
Gavetti, G. (2012), “Perspective - Toward a behavioral theory of strategy”, Organization Science, 23(1), 267-285.
Gavetti, G. (2011), “The new psychology of strategic leadership”, Harvard Business Review, July-August, 118-125.

Pourquoi est-il contre-productif de fixer des objectifs ?

Pour atteindre un niveau de performance élevé, on recommande souvent de fixer des objectifs clairs, précis et ambitieux. Cette approche présente pourtant des inconvénients …

Objectifs et performance
Fixer des objectifs clairs, précis et ambitieux est souvent considéré comme la panacée pour améliorer la performance d’une entreprise. Comme l’ont montré Lisa Ordonez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky et Max Bazerman, ce n’est pas toujours le cas.
En 2002, General Motors détient 28,2% du marché automobile américain. Les dirigeants de l’entreprise se fixent alors un objectif clair, précis et (relativement) ambitieux : atteindre 29% de part de marché. Pour l’atteindre, les commerciaux sont incités à consentir des rabais et des prêts sans intérêt aux clients. Les conditions sont tellement avantageuses que General Motors perd de l’argent sur chaque véhicule vendu ! Pourtant, personne ne songe à remettre en cause l’objectif des 29%. Comme l’a noté The Economist : « Focalisée sur cet objectif, l’entreprise a enchaîné les décisions désastreuses … ce qui l’a conduit à la faillite. »

Des objectifs clairs, précis et ambitieux Les objectifs clairs et précis présentent des avantages. Ils évitent de se disperser. Il est également plus facile d’évaluer s’ils ont bien été atteints. En revanche, ils ont pour inconvénient de détourner l’attention d’autres objectifs … peut-être tout aussi importants.
Les objectifs ambitieux (suffisamment pour être motivants … mais pas trop pour ne pas être décourageants) poussent à se surpasser. Mais, ils comportent aussi des limites. Pour les atteindre, on est parfois tenté de prendre des risques trop importants ou d’adopter des comportements « non éthiques » (comme les dirigeants de Bausch & Lomb qui ont falsifié les comptes de leur entreprise pour atteindre leurs objectifs financiers au milieu des années 1990 …).

Que faire ?
Que faire pour éviter que les objectifs ne deviennent contre-productifs ? Même s’il n’y a pas de recette miracle, on peut avancer plusieurs pistes.
Pour éviter les travers liés aux objectifs clairs et précis, il est recommandé de prendre en compte toutes les dimensions de la performance (et pas uniquement la performance financière …). Il faut également s’assurer que les efforts consentis pour atteindre les objectifs à court terme ne conduiront pas à négliger le long terme.
Pour éviter les dérapages induits par les objectifs trop ambitieux, il faut se donner les moyens de les atteindre. Il est également recommandé de se montrer (un peu) plus tolérant vis-à-vis de ceux qui ne parviennent pas à les atteindre. En revanche, les comportements « non éthiques » doivent être sanctionnés.