Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie. Comment expliquer ce phénomène surprenant ?

L’absence de stratégie
Qu’est-ce que la stratégie ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous leur proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix ?

Le paradoxe de la stratégie
La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie » identifié par Michael Raynor. Les choix – nécessaires pour connaître le succès – doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise également ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie …

L’exemple d’Apple
L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise met l’accent sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un succès considérable avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets … alors qu’ils reposaient sur la même stratégie d’innovation que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès … mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre … mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.

Une entreprise doit-elle privilégier le recrutement externe ou la mobilité interne ?

Une entreprise a deux options lorsqu’elle souhaite pourvoir un poste : le recrutement externe et la mobilité interne. Les recrutements externes sont de plus en plus fréquents. Mais sont-ils préférables à la mobilité interne ?

Pour répondre à cette question, Matthew Bidwell a mené une étude sur les 5.000 employés d’une banque américaine. Il s’est notamment intéressé à l’influence du mode de recrutement sur leur performance, leur rémunération leur évolution de carrière.

Recrutement externe, mobilité interne et performance
Quelle est l’influence du mode de recrutement sur la performance ? Les résultats de l’étude sont très clairs. A poste égal, le personnel recruté à l’extérieur est moins performant que celui qui a bénéficié de la mobilité interne. L’écart finit par se résorber … mais pas avant deux ans en moyenne.

Cette différence s’explique par le fait que les employés recrutés à l’extérieur doivent se familiariser avec le fonctionnement de leur nouvelle entreprise. Ils doivent également acquérir des connaissances propres à cette entreprise. Il leur faut donc plus de temps pour devenir pleinement opérationnels que le personnel qui a bénéficié de la mobilité interne.

Recrutement externe, mobilité interne et rémunération
Comme nous venons de le voir, le personnel recruté à l’extérieur est moins performant que le personnel qui a bénéficié de la mobilité interne (du moins à court terme). On pourrait alors s’attendre à ce qu’il soit moins payé. Paradoxalement, c’est l’inverse ! A poste égal (et en moyenne), les employés recrutés à l’extérieur gagnent 18% de plus que ceux qui ont bénéficié de la mobilité interne.

Plusieurs raisons expliquent ce différentiel. D’une part, le personnel recruté à l’extérieur est généralement plus diplômé et expérimenté que celui qui a bénéficié de la mobilité interne. D’autre part, il faut lui faire une offre suffisamment intéressante pour le convaincre de quitter son entreprise d’origine. Enfin, il s’agit plus fréquemment d’hommes que de femmes …

Recrutement externe, mobilité interne et évolution de carrière
La manière dont laquelle un employé a obtenu un poste influence également son évolution de carrière. De manière assez surprenante, les résultats de l’étude indiquent que les employés recrutés à l’extérieur sont plus susceptibles d’être promus … mais également de d’être licenciés ou de démissionner.

Ce phénomène s’explique par le fait que l’hétérogénéité est plus forte chez les employés recrutés à l’extérieur que chez ceux qui bénéficient de la mobilité interne. Quand la greffe prend, les résultats sont excellents. Quand ce n’est pas le cas, ils sont catastrophiques. L’opération se solde alors par un licenciement ou une démission …

En résumé, une entreprise qui privilégie le recrutement extérieur par rapport à la mobilité interne finit souvent par « payer plus pour en avoir moins » (« paying more to get less »). Elle risque également de démotiver ses autres employés. A moins de vouloir accéder à des compétences qui ne sont pas disponibles en interne, la mobilité interne est souvent préférable au recrutement externe.

Pourquoi les petites entreprises peuvent-elles faire mieux que les grandes ?

On pense souvent que plus un secteur est dominé par de grandes entreprises, plus il est difficile pour une petite entreprise d’y prospérer. Paradoxalement, c’est peut-être le contraire.

L’évolution du secteur de la bière aux Etats-Unis
En 1983, il ne restait plus que 43 brasseries aux Etats-Unis. Michael Porter utilisait ce secteur pour illustrer les concepts d’économie d’échelle et de barrière à l’entrée. Quatre brasseries détenaient 80% du marché … et il semblait impossible pour une nouvelle entreprise de s’y implanter.

C’est alors que le nombre de brasseries américaines a explosé. Depuis 1997, il y en a même plus qu’en Allemagne ! Que s’est-il passé ? Comment est-on passé de moins de 50 brasseries au début des années 1980 à 2.500 en 2010 ?

Concentration et partition
Comme l’ont observé Glenn Carroll et Anand Swaminathan, la plupart des secteurs d’activité évoluent de la même manière.

Dans un premier temps (phase de concentration), les entreprises luttent pour attirer le plus grand nombre possible de clients. La concurrence est féroce. Comme les économies d’échelle jouent un rôle crucial, seules les plus grandes entreprises parviennent à survivre.

Dans un second temps (phase de partition), la disparition de la plupart des entreprises laisse le champ libre à de nouveaux entrants. Ces nouveaux entrants présentent un profil particulier :

• elles sont plus spécialisées que les grandes entreprises qui dominent le marché ;
• elles répondent à des attentes en termes de qualité et d’authenticité auxquelles les grandes entreprises sont incapables de répondre.

Retour sur le secteur de la bière aux Etats-Unis
C’est exactement le phénomène que Carroll et Swaminathan ont observé dans le secteur de la bière aux Etats-Unis (grâce à une étude portant sur 2.250 brasseries de la fin des années 1930 à la fin des années 1990 …). Jusqu’au milieu des années 1980, le nombre de brasseries a constamment diminué (phase de concentration). Par la suite, la domination des brasseries « industrielles » a favorisé l’émergence des microbrasseries, plus soucieuses de la qualité et de l’authenticité de leurs produits (phase de partition).

Pour lutter contre ces nouveaux concurrents, les brasseries « industrielles » ont rapidement trouvé la parade. Elles se sont mises à lancer leurs propres « specialty beers ». Ces bières sont parfois meilleures que celles des microbrasseries. Leur qualité est également plus constante. Pourtant, les « specialty beers » des brasseries « industrielles » sont pas parvenues à enrayer l’essor des microbrasseries …

Pourquoi ? Sur le plan de l’authenticité, les brasseries « industrielles » ne peuvent pas lutter avec les microbrasseries. Certaines brasseries « industrielles » ont alors lancé des « specialty beers » en cachant le fait qu’elles leur appartenaient … mais les « vraies » microbrasseries se sont empressées de dénoncer cette filiation !

En bref, les petites entreprises ne sont pas condamnées lorsqu’un secteur d’activité est dominé par de grandes entreprises. Si elles arrivent au bon moment et si elles parviennent à se positionner différemment (en jouant par exemple la carte de l’authenticité), tous les espoirs leur sont permis.

La stratégie doit-elle venir du sommet ou de la base de l’entreprise ?

Dans quelle mesure une entreprise doit-elle opter pour une approche centralisée ou décentralisée de la stratégie ? Les deux approches peuvent-elles être réconciliées ?

Approche centralisée vs. approche décentralisée de la stratégie
On distingue souvent deux approches de la stratégie.

Dans l’approche centralisée (appelée également « planification stratégique »), la stratégie provient quasi-exclusivement du sommet de l’entreprise. Les dirigeants s’accordent sur une mission, formulent une vision et fixent des objectifs. Ils s’assurent également que ces objectifs seront atteints.

Dans l’approche décentralisée, la stratégie provient en grande partie de la base de l’entreprise.
Dans certains cas, les managers sont impliqués dans les décisions stratégiques (« participation aux décisions »). Ils influencent donc directement la stratégie. Dans d’autres cas, ils sont autorisés à prendre des initiatives sans en référer aux dirigeants (« distribution du pouvoir de décision ») … ce qui finit également par influencer la stratégie.

Quelle est la meilleure approche ?
Pour répondre à cette question, Torben Juul Andersen a étudié un échantillon de 185 entreprises industrielles américaines.

Il s’est d’abord intéressé aux effets indépendants de la planification stratégique, de la participation aux décisions et de la distribution du pouvoir de décision sur la performance. Les résultats montrent que la mise en œuvre de mécanismes de planification stratégique permet d’améliorer sensiblement la performance. En revanche, aucune des deux approches décentralisées n’a d’influence sur la performance.

Comme les trois approches ne sont pas exclusives, il s’est également intéressé à leur influence conjointe. Les résultats indiquent que la combinaison « distribution du pouvoir de décision » et « planification stratégique » améliore la performance. A l’inverse, la combinaison « participation aux décision » et « planification stratégique » diminue la performance …

En d’autres termes, les dirigeants doivent toujours fixer le cap. S’il est contre-productif d’impliquer les managers dans la formulation de la stratégie, il faut leur donner une grande autonomie par la suite.

L’influence de la vitesse d’évolution de l’environnement
L’étude s’intéresse également à l’influence conjointe des trois approches et de la vitesse d’évolution de l’environnement. Les résultats montrent que plus l’environnement évolue rapidement, plus il est bénéfique pour une entreprise de mettre en place des mécanismes de planification stratégique. Ce résultat n’est pas intuitif … On pense généralement que plus il y a d’incertitude, moins il est nécessaire de fixer un cap. Il semble cependant que ce soit le contraire !

Les résultats indiquent également que plus l’environnement évolue rapidement, plus il est intéressant de laisser de l’autonomie aux managers. L’explication est simple : ils sont mieux placés que les dirigeants pour percevoir les évolutions du marché …

En résumé, les stratégies des entreprises les plus performantes viennent du sommet et de la base des entreprises. Elles ont été formulées par les dirigeants … mais elles laissent suffisamment d’autonomie aux managers. Cette autonomie « contrainte » est d’autant plus bénéfique que l’environnement évolue rapidement.

Comment peut-on échouer alors que l’on a les compétences nécessaires pour réussir ? L’histoire de Polaroid

 

Plus que les compétences, ce sont souvent les croyances d’une entreprise qui permettent d’expliquer son succès (ou son échec …).

L’histoire de Polaroid
Après avoir connu un succès considérable dans la photographie à développement instantané, Polaroid a déposé le bilan au début des années 2000. On attribue souvent la faillite de Polaroid au fait qu’elle aurait « raté le virage du numérique ». Pourtant, ce n’est pas le cas …

Dès 1981, Polaroid investit massivement dans ce domaine. L’entreprise se focalise sur deux projets majeurs : Printer in the Field (un appareil numérique permettant une impression instantanée des photos) et Helios (un système de radiologie numérique destiné à remplacer les rayons X). A la fin des années 1980, Polaroid a développé de vraies compétences dans le numérique.

En 1992, l’entreprise abandonne le projet Printer in the Field. Ses ingénieurs mettent alors au point un appareil photo numérique plus performant et meilleur marché que ceux de la concurrence. Contre toute attente, la Direction Générale met son veto à sa commercialisation ! Elle valide Helios … mais c’est un échec cuisant.

Il faut attendre 1996 pour que Polaroid finisse par commercialiser un appareil photo numérique. Il y a alors plus de 40 concurrents sur le marché et le succès est très limité. A la fin des années 1990, Polaroid n’a plus aucun avantage concurrentiel dans le numérique. La décision est prise de sous-traiter la production d’appareils photo à un concurrent japonais …

L’influence des croyances sur les décisions des dirigeants
Que s’est-il passé ? Comment expliquer que Polaroid ait développé de fortes compétences dans le numérique … avant de finir par échouer ? Comme l’a montré Giovanni Gavetti, la réponse à cette question réside dans les deux croyances que les dirigeants de l’entreprise ont progressivement développées :

• la croyance selon laquelle les avancées technologiques sont la clef du succès ;
• la croyance selon laquelle on gagne de l’argent sur les consommables et non sur le matériel (le fameux modèle « lames de rasoir » …).

La première croyance explique pourquoi Polaroid a aussi rapidement investi dans le numérique. Elle a permis à l’entreprise de distancer ses concurrents dès le début des années 1980. La seconde croyance explique pourquoi Polaroid a concentré ses efforts sur les projets Printer In the Field et Helios. Elle explique également pourquoi les dirigeants de Polaroid ont autant tardé à lancer un appareil photo numérique dépourvu d’imprimante. Alors que l’impression instantanée (et donc la vente de consommables très lucratifs …) est au cœur des projets Printer In the Field et Helios, elle est absente des appareils photo numériques qui vont finir par s’imposer …

Les enseignements de l’histoire de Polaroid
En bref, l’échec de Polaroid s’explique essentiellement par le fait que ses dirigeants ont refusé d’abandonner le modèle « lames de rasoir ». Alors que ce modèle avait fait le succès de l’entreprise dans la photographie à développement instantané, il n’était plus adapté à la photographie numérique.

Paradoxalement, ce sont souvent les croyances qui ont contribué au succès d’une entreprise qui finissent par causer sa perte !