Pourquoi les experts les plus médiatiques sont-ils les moins compétents ?

Contrairement à ce que l'on pourrait penser, plus un expert est compétent, moins il a de chances d'être médiatique ...

Au milieu des années 1980, des journalistes du magazine anglais The Economist demandent à quatre ministres des finances, quatre dirigeants de grandes entreprises, quatre étudiants d’Oxford et quatre éboueurs londoniens de prédire l’évolution de plusieurs indicateurs économiques. Dix ans après, ils constatent que la plupart des prévisions sont fausses. Ils remarquent aussi que les éboueurs ont fait les meilleures prédictions (à égalité avec les dirigeants de grandes entreprises). Les ministres des finances sont arrivés bons derniers …

Au même moment, Philip Tetlock initie une étude beaucoup plus rigoureuse ... Il demande à 284 experts de faire des prédictions économiques et géopolitiques (comment le PIB des Etats-Unis évoluera-t-il ? Le Québec fera-t-il sécession du Canada ? Le régime de l’apartheid sera-t-il aboli en Afrique du Sud ? L’Union Soviétique implosera-t-elle ? …). Au total, Tetlock collecte 82.361 prédictions. Vingt ans après, il publie les résultats de son étude dans un ouvrage qui deviendra une référence. Comme les journalistes de The Economist, il constate que la plupart des prédictions réalisées par les experts sont fausses. Pire, elles ne sont pas meilleures lorsqu’elles portent sur leur domaine d’expertise plutôt que sur un sujet qu’ils connaissent moins. Tetlock remarque aussi que le niveau d’études et l’expérience des experts n’ont aucun impact sur la qualité de leurs prédictions. Une seule variable influence la qualité des prédictions réalisées par les experts : leur exposition médiatique. Plus un expert est médiatique, moins ses analyses sont fiables !

A première vue, ce résultat peut sembler surprenant. La compétence ne devrait-elle pas être un prérequis pour être invité à s’exprimer dans les médias ? Pour expliquer le paradoxe selon lequel les experts les plus médiatiques sont les moins compétents, Tetlock reprend la distinction classique entre les hérissons et les renards. Les hérissons ont une idée à laquelle ils croient dur comme fer. Comme ils utilisent une seule grille de lecture, leurs analyses sont très tranchées … mais pas forcément fiables. Les renards sont moins dogmatiques. Ils utilisent plusieurs grilles de lecture et leur pensée est en perpétuelle évolution. Cela leur permet de réaliser des analyses plus fiables que celles des hérissons … mais parfois trop subtiles pour marquer les esprits.

Les chaines d’information en continu ont particulièrement bien compris l’impact médiatique des renards. Pour faire de l’audience, mieux vaut inviter un hérisson… ou deux hérissons avec des points de vue opposés. Même si leurs analyses sont moins rigoureuses que celles des renards, l’ambiance sur le plateau sera beaucoup plus électrique … et l’audience sera au rendez-vous !

Source : P. Tetlock (2005), Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press.

Comment la finance influence les décisions des dirigeants

Dans les entreprises, les décisions sont-elles prises par les dirigeants ou par les marchés financiers ? 

Les dépenses de R&D et de marketing ont une influence considérable sur la performance des entreprises. La décision d’investir (ou de ne pas investir …) dans la R&D et le marketing devrait donc être la prérogative des dirigeants. Mais est-ce réellement le cas ?

Pour le savoir, Anindita Chakravarty et Rajdeep Grewal ont étudié 141 entreprises américaines sur une période de qunize ans. Ils se sont notamment intéressés aux entreprises dont le cours de bourse avait récemment augmenté. Comment les entreprises réagissent-elles lorsque les attentes des marchés deviennent de plus en plus fortes ?

Les résultats de l’étude sont très clairs. Pour ne pas décevoir les marchés, les entreprises réduisent fortement leurs dépenses de R&D. En effet, elles savent que les effets bénéfiques de cette décision (une réduction des coûts …) se manifestent immédiatement alors que ses effets néfastes (la détérioration de la capacité d’innovation …) mettent beaucoup plus de temps à se manifester.

Les entreprises ont également tendance à augmenter leurs dépenses de marketing (en notamment de promotion des ventes ...). En effet, elles savent que les effets bénéfiques de cette décision (une augmentation du chiffre d’affaires …) se matérialisent immédiatement alors que ses effets néfastes (la détérioration de l’image de marque par des promotions répétées) mettent beaucoup plus de temps à se manifester.

Notons que la réaction des entreprises dépend de leur taille et de l’intensité de la concurrence sur leur marché. Les grandes entreprises et celles qui sont implantées dans des secteurs peu concurrentiels parviennent mieux à résister à la pression des marchés. Même lorsque les attentes des investisseurs sont fortes, leurs dirigeants ne « touchent » pas forcément à leurs dépenses de R&D et de marketing. Les petites entreprises n’ont pas forcément ce luxe.

En bref, les marchés prennent souvent les décisions à la place des dirigeants ! Si les décisions prises par les marchés (comme la réduction des dépenses de R&D et l’augmentation des dépenses de marketing) ont un sens à court terme, elles sont beaucoup plus discutables dans une perspective de long terme …

Source : Chakravarty, A., & Grewal, R. (2011), “The stock market in the driver's seat! implications for R&D and marketing”, Management Science, 57, 1594-1609.

Ce qu'on ne voit pas est plus important que ce qu'on voit ...

Pour les militaires comme pour les managers, ce qu'on ne voit pas est souvent plus important que ce qu'on voit ...

Pendant la seconde guerre mondiale, les bombardiers américains subissaient des pertes très importantes. La probabilité qu’ils reviennent d’une mission sains et saufs ne dépassait pas 50%. Les militaires américains aboutirent rapidement à la conclusion qu’il fallait renforcer leur carlingue. Idéalement, il aurait fallu la renforcer en totalité ... mais les avions auraient été trop lourds et difficiles à manœuvrer. Les militaires américains décidèrent donc de la renforcer aux endroits où ils avaient observé que les avions étaient le plus fréquemment touchés.

A première vue, les militaires américains semblent avoir pris la bonne décision. Malheureusement, ce n’est pas le cas … Ils ont fait l’inverse de ce qu’il aurait fallu faire … En effet, ils observaient les impacts sur les avions qui revenaient à bon port. Les endroits où ces avions étaient touchés n’étaient donc pas vulnérables … Pourquoi les renforcer ? Les militaires américains auraient plutôt dû renforcer les endroits où les avions qu’ils observaient (ceux qui revenaient à bon port …) n’étaient jamais touchés !

Les militaires américains ont été victimes du « biais d’échantillonnage ». Ils ont raisonné à partir de ce qu’ils voyaient (les avions qui revenaient à bon port …) alors que ce qu’ils ne voyaient pas (les avions qui s’écrasaient …) était tout aussi important. Cette erreur est très fréquente dans le monde des affaires.

Par exemple, les entreprises demandent souvent à leurs clients ce qu’elles devraient faire pour qu’ils soient encore plus satisfaits. C’est intéressant … mais elles en apprendraient plus sur leurs forces et leurs faiblesses en interrogeant des gens qui ne sont plus (ou qui n’ont jamais été) leurs clients. Après tout, les gens qui sont toujours leurs clients sont suffisamment satisfaits pour le rester … Pourquoi faire des efforts pour s’améliorer sur des critères qui ne sont pas discriminants … quand on pourrait identifier ceux qui le sont réellement ?

En bref, attention à ne pas être obnubilé par ce qu’on voit. Ce qu’on ne voit pas est souvent tout aussi (voire plus) important.

Source : Denrell, J. (2005), “Selection bias and the perils of benchmarking”, Harvard Business Review, April, 114-119.

Quelle est la meilleure manière de se perfectionner ?

Pour se perfectionner dans une activité, il vaut mieux en pratiquer une autre !

Il y trois façons de se perfectionner dans une activité :

• la première approche (et la plus courante …) consiste à se consacrer exclusivement à la pratique de cette activité ;
• la deuxième approche consiste à alterner la pratique de cette activité et la pratique d’une activité relativement similaire ;
• la troisième approche consiste à alterner la pratique de cette activité et la pratique d’une activité totalement différente.

Quelle est l’approche la plus efficace ? Pour le savoir, Melissa Schilling, Patricia Vidal, Robert Ployhart et Alexandre Marangoni se sont intéressés au meilleur moyen de se perfectionner au jeu de « go ». Ils ont réparti 90 étudiants en 30 groupes de trois. Ils leur ont alors donné les consignes suivantes :

• le premier groupe devait jouer exclusivement au « go » ;
• le second groupe devait alterner la pratique du « go » avec celle du « cribbage » (un jeu de cartes qui n’a rien à voir avec le « go ») ;
• le troisième groupe devait alterner la pratique du « go » avec celle du « reversi » (un jeu assez proche du « go »).

Dix heures plus tard, ils ont constaté que les équipes qui avaient alterné la pratique du « go » et celle du « cribbage » avaient autant progressé au « go » que celles qui s’y consacraient exclusivement, Surtout, les équipes qui avaient alterné la pratique du « go » et celle du « reversi » maitrisaient beaucoup mieux le « go » que les autres. L’explication : une partie de ce qu’ils avaient appris en jouant en « reversi » semble leur avoir permis de s’améliorer au « go ».

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le meilleur moyen de se perfectionner dans une activité n’est donc pas de s’y consacrer exclusivement. Il vaut mieux alterner la pratique de cette activité et celle d’une autre activité. Mais attention : les deux activités doivent avoir des points communs !

Schilling, M. A., Vidal, P., Ployhart, R. E., & Marangoni, A. (2003), “Learning by doing something else: Variation, relatedness, and the learning curve”, Management Science, 49, 39-56.

Comment tirer son épingle du jeu dans une entreprise ?

 

Pour tirer son épingle du jeu dans une entreprise, il faut développer son sens politique ...

Qu’on le veuille ou non, les jeux politiques tiennent une place centrale dans la vie des entreprises. Si la plupart des managers en sont conscients, ils hésitent souvent à y prendre part. Comment expliquer ce paradoxe ? D’après Jeffrey Pfeffer, il y a trois raisons :

• la croyance que le monde est juste. Les managers pensent souvent qu’il suffit de bien faire son travail pour être « reconnu à sa juste valeur ». Malheureusement, ce n’est pas le cas. Comme l’a montré une étude menée dans les services financiers, les managers les mieux évalués sont ceux qui ont le plus de sens politique (et pas ceux qui font le mieux leur travail …) ;
• la littérature sur le leadership. La plupart des « experts » du leadership recommandent d’être modeste ou discret pour réussir. Malheureusement, ils décrivent plus la manière dont ils voudraient que les leaders se comportent que la manière dont ils se sont réellement comportés pour parvenir au sommet ;
• la peur de blesser son égo. Personne n’aime l’échec. Paradoxalement, une des meilleures façons de ne pas souffrir d’un échec … est de ne rien faire pour l’éviter. Lorsqu’on ne prend pas part aux jeux politiques dans son entreprise, on a peu de chances de parvenir au sommet … mais on pourra toujours se dire qu’on y serait parvenu si on s’en était donné la peine !

Pour tirer son épingle du jeu dans une entreprise, il ne suffit pas de bien faire son travail. Il faut aussi développer son sens politique. La première étape consiste souvent à « soigner » la relation avec son supérieur hiérarchique. Pour cela, il faut commencer par :

• attirer son attention. Votre supérieur hiérarchique est occupé par sa propre carrière. Il ne sait pas forcément ce que vous faites. Il faut donc le lui dire (et le plus souvent possible …) ;
• bien comprendre ce qu’il attend de vous. Pour vous attirer les faveurs de votre supérieur hiérarchique, il faut savoir ce qui l’intéresse vraiment. Mais pour cela, il ne faut pas hésiter à le lui demander (et le plus régulièrement possible …) ;
• gagner sa sympathie. Il y a deux façons de gagner la sympathie de quelqu’un : le flatter ou montrer qu’on lui ressemble. De nombreuses recherches ont montré que plus on flatte quelqu’un ou plus on lui montre qu’on lui ressemble, plus il a tendance à nous apprécier … même lorsqu’il sait pertinemment qu’on a une idée derrière la tête !

En bref, il est difficile de tirer son épingle du jeu dans une entreprise sans prendre part aux jeux politiques. On peut le déplorer mais c’est une réalité difficilement contestable … Il ne faut donc pas hésiter à développer son sens politique !

Source : Pfeffer, J. (2010), Power: Why some people have it and others don't, Harper Business.