Pourquoi faut-il arrêter de raisonner en termes de ROI (et comment l’histoire de Google en aurait été changée) ?

Avant de se lancer dans un nouveau projet, on calcule généralement son retour sur investissement (ROI). Raisonner en termes de « perte acceptable » serait pourtant beaucoup plus judicieux … 

L’histoire de Google
En septembre 1998, Sergey Brin et Larry Page fondent Google. Leur objectif est de valoriser l’algorithme de recherche qu’ils ont développé tout en faisant leur thèse de doctorat à Stanford. Au bout de quelques mois, ils décident de se consacrer entièrement à leur thèse … et donc de vendre leur entreprise. Leur objectif est d’en obtenir un million de dollars. Brin et Page commencent par rencontrer les dirigeants d’Excite (une société aujourd’hui disparue …) qui leur en proposent 750.000 dollars. Ils acceptent cette offre … mais le PDG d’Excite finit par mettre son veto. Ils se tournent alors vers Yahoo … qui n’est pas intéressée du tout. A cette époque, l’algorithme de Google ne s’intègre pas bien dans son « business model », fondé sur le concept du portail de recherche.

Mi-2002, la situation a beaucoup évolué. Les dirigeants de Yahoo proposent à Brin et Page de racheter leur entreprise pour trois milliards de dollars. Ils déclinent la proposition … Plusieurs analystes financiers conseillent alors à Yahoo de relever son offre à cinq milliards de dollars. La réponse de son PDG est sans appel : « Hors de question ! » Deux ans plus tard, Google valait 150 milliards de dollars …

ROI vs. perte acceptable
A-t-on intérêt à se lancer dans un nouveau projet ou vaut-il mieux y renoncer ? Pour prendre cette décision, la plupart des managers calculent son retour sur investissement (ROI). Bien que cette démarche soit très répandue, elle présente une limite importante. Comme il est très difficile de prédire les revenus qu’un projet va générer, le ROI est souvent (toujours ?) faux. La décision qui résulte de son calcul a lors toutes les chances d’être mauvaise … Que faire ?

Nicholas Dew, Saras Sarasvathy, Stuart Read et Robert Wiltbank ont proposé une approche originale. Plutôt que d’estimer ce que l’on espère gagner si un projet réussit, ils proposent d’estimer ce que l’on est prêt à perdre si ce projet échoue. Le raisonnement en termes de « perte acceptable » (« affordable loss ») est utilisé par les entrepreneurs qui s’interrogent sur l’opportunité de créer leur propre entreprise (« the plunge decision »). Toutefois, son intérêt est loin d’être limité à cette décision.

En effet, il présente trois avantages par rapport au raisonnement en termes de ROI :

• il est plus simple (car il ne nécessite pas d’estimer les futurs revenus …) ;
• il est plus fiable (car l’estimation des revenus futurs est souvent fausse …) ;
• il permet de ne pas écarter trop rapidement les projets les plus novateurs … pour lesquels il est parfois impossible d’estimer les revenus futurs.

Retour sur l’histoire de Google
Comme on l’a vu, les dirigeants d’Excite (en 1999) et de Yahoo (en 1999 et 2002) ont refusé d’investir dans Google. Peut-on vraiment leur reprocher d’avoir été incapables de prédire le succès phénoménal de cette entreprise ? Pas forcément … car ses fondateurs n’ont pas fait mieux. Sinon, pourquoi Brin et Page se seraient-ils contentés de 750.000 dollars en 1999 pour une entreprise qui vaudrait 150 milliards de dollars cinq ans plus tard ?

En revanche, si Excite et Yahoo avaient raisonné en termes de perte acceptable (« combien sommes-nous prêts à perdre si ce projet est un échec ? ») plutôt que de ROI (« combien pensons-nous gagner si ce projet est un succès ? »), ils auraient sans doute misé sur Google … et l’histoire en aurait été changée.

Comment savoir si une nouvelle technique de management est une mode passagère ou un (futur) classique ?

Les managers sont constamment bombardés d’idées nouvelles censées améliorer le fonctionnement des entreprises. Comment distinguer les modes passagères des (futurs) classiques du management ?

Mode passagère vs. classique du management
Qu’est-ce qu’une mode managériale ? Il s’agit d’une technique de management qui devient rapidement populaire, qui le reste pendant quelques années … et qui disparaît aussi vite qu’elle est apparue. Pourquoi ? Parce que les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances !

Pour aider les managers à identifier les modes managériales (et à éviter d’y succomber …), Danny Miller, Jon Hartwick et Isabelle Le Breton-Miller ont analysé le cycle de vie d’une douzaine de techniques de management entre 1985 et le début des années 2000. Ils ont alors constaté que huit critères permettent de prédire si une idée nouvelle deviendra un classique du management (comme la décentralisation, la gestion de la chaîne logistique ou l’externalisation…) ou si elle restera une mode passagère (comme la réingénierie, la qualité totale ou le management « à la japonaise »).

Huit critères pour distinguer les modes passagères des (futurs) classiques du management
Contrairement aux classiques du management, les modes passagères ont tendance à :

• reposer sur des idées très (trop ?) simples ;
• faire des promesses exagérées ;
• se présenter comme universelles ;
• pouvoir être mises en œuvre de manière superficielle ;
• bien capter l’air du temps ;
• se contenter de remettre des idées anciennes au goût du jour ;
• être illustrées par des « cas d’école » et légimitées par des gourous ;
• avoir un message fondamentalement optimiste.

Notons que ces critères s’appliquent également aux classiques du management … mais dans une moindre mesure. En moyenne, les résultats de l’étude suggèrent que les modes passagères remplissent six critères … contre deux critères pour les classiques du management. Il faut donc surtout se méfier des techniques de management qui remplissent la quasi-totalité des critères !

Le paradoxe des modes managériales
Les modes managériales présentent un paradoxe intéressant : les critères qui expliquent leur essor rapide sont également ceux qui expliquent leur disparition tout aussi rapide ! Comme elles promettent un succès rapide, elles sont très attirantes (voire irrésistibles …) pour les entreprises. Comme elles ne tiennent pas leurs promesses, elles sont rapidement abandonnées …

Les classiques du management sont beaucoup plus susceptibles d’améliorer la performance des entreprises sur le long terme. Contrairement aux modes managériales, ils ne peuvent pas être appliqués de manière indifférenciée à toutes les entreprises. Leur mise en œuvre comporte également des embûches. Par exemple, une opération d’externalisation peut être très bénéfique pour une entreprise … mais néfaste pour une autre. Gérer un fournisseur ou un prestataire demande également une véritable expertise.

En résumé, il faut toujours se méfier de ce qui est trop beau pour être vrai. Les techniques de management ne font pas exception à cette règle … Management 2.0, big data, crowdsourcing … Modes passagères ou (futurs) classiques du management ?

Comment les managers peuvent-ils s’inspirer des (meilleurs) médecins ?

Depuis une vingtaine d’année, la médecine par la preuve se répand dans le milieu médical. Les entreprises auraient tout intérêt à s’inspirer de cette démarche et à adopter le management par la preuve. 

Médecine et management par la preuve
La médecine par la preuve (« evidence-based medicine ») peut être définie comme « l’utilisation des résultats de la recherche la plus récente pour prendre des décisions cliniques ». Si l’idée selon laquelle les médecins doivent s’appuyer sur la recherche médicale pour traiter leurs patients n’est pas nouvelle, le mouvement moderne de la médecine par la preuve date du début des années 1990.

Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton ont lancé le management par la preuve (« evidence-based management ») au milieu des années 2000. L’objectif est le même que pour la médecine par la preuve : utiliser les résultats de la recherche pour prendre de meilleures décisions en entreprise.

Aujourd’hui, les managers qui ont adopté cette approche restent rares. Heureusement, les conséquences sont généralement moins dramatiques que pour les médecins ! Comment l’ont bien formulé Pfeffer et Sutton : « Si les médecins pratiquaient la médecine comme de nombreuses entreprises pratiquent le management, il y aurait bien plus de malades et de morts, et beaucoup plus de médecins derrière les barreaux … »

Un exemple de management par la preuve
Le management par la preuve présente-t-il vraiment un intérêt pour les entreprises ? Une étude réalisée par des chercheurs de l’université du Missouri devrait suffire pour s’en convaincre. L’objectif de cette étude était simple : comparer les processus de prise de décision dans les réunions (d’une durée de 20 minutes maximum …) où les managers restent debout et dans celles où ils sont assis !

Les résultats sont intéressants. Ils indiquent que les réunions « debout » sont plus courtes de 25% en moyenne que les réunions « assises » … sans détérioration de la qualité des décisions qui y sont prises. Si cette étude peut paraître anecdotique, elle a des implications très concrètes. Pour une entreprise de 50.000 personnes, organiser une réunion « debout » à la place d’une réunion qui aurait duré 20 minutes « assise » permet de gagner près de 4.200 heures de travail (50.000 * 0,25 * 20 / 60) !

Bien évidemment, il existe des études sur des sujets nettement plus cruciaux pour les entreprises. Les bénéfices pour les entreprises qui font l’effort de les utiliser sont alors démultipliés …

Des réticences …
Si le management par la preuve est aussi bénéfique pour les entreprises, pourquoi reste-t-il aussi peu répandu ? Le parallèle avec les médecins qui n’ont pas encore opté pour la médecine par la preuve nous semble particulièrement intéressant. Comme eux, les managers :

• préfèrent souvent s’appuyer sur ce qu’ils ont appris durant leurs années d’études plutôt que faire l’effort de se tenir au courant des recherches les plus récentes ;
• se fient souvent plus volontiers à leur expérience personnelle qu’aux résultats des recherches les plus récentes ;
• sont constamment incités à adopter les dernières techniques de management à la mode plutôt qu’à utiliser les résultats des recherches les plus récentes …

Aujourd’hui, le management par la preuve accuse un retard important par rapport à la médecine par la preuve. Alors que les médecins ont abandonné la pratique systématique des saignées dès le milieu du 19ème siècle, les entreprises ne semblent pas prêtes à renoncer au « downsizing » … une pratique dont la recherche enmanagement a pourtant montré l’inefficacité !

Remplacer les idées reçues par les résultats des meilleures recherches demande incontestablement des efforts … mais les résultats promettent d’être à la hauteur de ces efforts …

Pourquoi des croyances qui sont fausses peuvent-elles être confirmées par les faits ?

Même lorsque les croyances des dirigeants sont fausses, les faits peuvent finir par les confirmer. Une illustration de la « prophétie auto réalisatrice » chez les distributeurs de films américains …

Il semble bénéfique de toujours travailler avec les mêmes partenaires ...
Olav Sorenson et David Waguespack ont étudié les relations entre les sociétés de production et les distributeurs de films aux Etats-Unis. Une croyance particulièrement répandue chez les distributeurs de films américains est qu’ils ont intérêt à travailler régulièrement avec les mêmes sociétés de production.

L’analyse de plus de 5.000 films confirme que cette croyance est fondée : les films produits par les partenaires avec qui les distributeurs ont le plus l’habitude de travailler restent plus longtemps à l’écran et génèrent des recettes quatre fois supérieures à celles des films produits par leurs partenaires occasionnels. Comme les distributeurs touchent un pourcentage sur les entrées, tout semble donc aller pour le mieux dans le meilleur des mondes. Malheureusement, les choses sont un peu plus compliquées …

… mais ce n’est qu’une illusion
En effet, les résultats de l’étude montrent également que les films produits par les partenaires réguliers des distributeurs bénéficient d’un bien meilleur traitement que ceux des autres sociétés de production. Concrètement, les distributeurs leur attribuent les budgets de promotion les plus importants et les meilleures dates de sortie. Il n’est alors pas surprenant qu’ils fassent un nombre d’entrées plus élevé !

Après avoir neutralisé ces facteurs (à l’aide de techniques statistiques particulièrement sophistiquées …), Waguespack et Sorenson ont fait deux découvertes intéressantes :

• si les films produits par les partenaires réguliers des distributeurs font plus d’entrées que ceux de leurs partenaires occasionnels, ils le doivent entièrement au fait qu’ils bénéficient des plus gros budgets de promotion et des meilleures dates de sortie ;
• pire, lorsque les films produits par les partenaires réguliers des distributeurs ne bénéficient pas de tous ces avantages, ils font nettement moins d’entrées que les films produits par leurs partenaires occasionnels !

Des croyances confirmées par les faits … alors qu’elles sont fausses !
En résumé, les distributeurs ont tendance à penser que les films produits par leurs partenaires réguliers sont meilleurs que ceux des autres sociétés de production. Bien que cette croyance soit entièrement fausse, elle est confirmée par les faits … parce qu'ils font tout pour que ce soit le cas ! Le problème est que cela les empêche de faire ce qui serait plus bénéfique pour eux : redéployer une partie de leurs ressources sur les films des sociétés de production avec lesquelles ils ont moins l’habitude de travailler.

Le phénomène que nous venons de décrire est appelé « prophétie auto réalisatrice ». Comme on peut s’en douter, il n’est pas limité aux distributeurs de films américains. Même lorsque les croyances des dirigeants sont fausses, elles peuvent devenir vraies … parce qu’ils mettent tout en oeuvre pour que ce soit le cas. A priori, rien de très gênant … si ce n’est qu’ils y consacrent des ressources qui pourraient être beaucoup mieux utilisées.

Pourquoi ne faut-il pas confondre vitesse et précipitation lorsque l’on développe de nouveaux produits ?

Avec l’exacerbation de la concurrence, il semble naturel de chercher à développer de nouveaux produits le plus rapidement possible. Pourtant, cette démarche n’est pas forcément à recommander …

Une entreprise a-t-elle intérêt à prendre son temps ou à développer ses nouveaux produits le plus rapidement possible ? A priori, la question ne devrait même pas se poser … Jiyao Chen, Richard Reilly et Gary Lynn ont étudié la relation entre la vitesse de développement (le temps qui s’est écoulé entre l’idée initiale et la mise sur le marché …) et la performance (en termes de chiffre d’affaires, part de marché, ROI et rentabilité …) de 471 nouveaux produits. Leurs résultats remettent en cause plusieurs idées reçues.

Une relation curvilinéaire …
L’étude montre qu’il existe bien une relation positive entre la vitesse de développement et la performance d’un nouveau produit … mais seulement jusqu’à un certain seuil. Au-delà de ce seuil, la relation devient négative. Comme expliquer ce phénomène ? Lorsque l’on développe un nouveau produit, une certaine rapidité est nécessaire pour prendre ses concurrents de vitesse. En revanche, une trop grande rapidité est néfaste car elle donne lieu à des « déséconomies de compression du temps ».

Que signifie ce terme ésotérique ? Simplement que la performance décline lorsque l’on cherche à faire un grand nombre de choses dans un laps de temps réduit (plutôt que de les étaler dans le temps). Développer un nouveau produit est une activité complexe. Lorsque les équipes qui en sont chargées travaillent trop rapidement, elles ont tendance à être débordées. Leur niveau de performance est alors inférieur à ce qu’il aurait été si elles avaient eu plus de temps pour travailler.

… qui dépend de la familiarité avec la technologie et les clients
L’étude prend également en compte la familiarité avec la technologie et les clients. Comme on pouvait un peu s’y attendre, moins une entreprise est familière avec la technologie nécessaire pour développer un nouveau produit, moins elle a intérêt à aller vite. En effet, elle est alors particulièrement sensible aux « déséconomies de compression du temps »

De manière plus surprenante, le phénomène inverse peut être observé pour la familiarité avec les clients. Une entreprise a surtout intérêt à ne pas aller trop vite lorsqu'elle est déjà bien implantée sur un marché. L’explication : elle risque alors de prendre ses clients « habituels » de vitesse ... en leur proposant des produits dont ils n’ont pas encore besoin !

Des implications plus générales
Pour combler son retard par rapport à ses concurrents, une entreprise peut être tentée de lancer deux fois plus de nouveaux produits, de s’implanter dans deux fois plus de nouveaux marchés, de recruter deux fois plus de nouveaux employés ou de réaliser deux fois plus de fusions qu’eux. Ce n’est pas forcément très judicieux … En effet, la vitesse à laquelle une entreprise peut croître est limitée. Au-delà d’un certain seuil, elle devient contre-productive. Plutôt que de chercher à aller le plus vite possible, il vaut mieux ralentir le rythme … et trouver le juste équilibre entre vitesse et précipitation.