Pourquoi ne faut-il pas confondre vitesse et précipitation lorsque l’on développe de nouveaux produits ?

Avec l’exacerbation de la concurrence, il semble naturel de chercher à développer de nouveaux produits le plus rapidement possible. Pourtant, cette démarche n’est pas forcément à recommander …

Une entreprise a-t-elle intérêt à prendre son temps ou à développer ses nouveaux produits le plus rapidement possible ? A priori, la question ne devrait même pas se poser … Jiyao Chen, Richard Reilly et Gary Lynn ont étudié la relation entre la vitesse de développement (le temps qui s’est écoulé entre l’idée initiale et la mise sur le marché …) et la performance (en termes de chiffre d’affaires, part de marché, ROI et rentabilité …) de 471 nouveaux produits. Leurs résultats remettent en cause plusieurs idées reçues.

Une relation curvilinéaire …
L’étude montre qu’il existe bien une relation positive entre la vitesse de développement et la performance d’un nouveau produit … mais seulement jusqu’à un certain seuil. Au-delà de ce seuil, la relation devient négative. Comme expliquer ce phénomène ? Lorsque l’on développe un nouveau produit, une certaine rapidité est nécessaire pour prendre ses concurrents de vitesse. En revanche, une trop grande rapidité est néfaste car elle donne lieu à des « déséconomies de compression du temps ».

Que signifie ce terme ésotérique ? Simplement que la performance décline lorsque l’on cherche à faire un grand nombre de choses dans un laps de temps réduit (plutôt que de les étaler dans le temps). Développer un nouveau produit est une activité complexe. Lorsque les équipes qui en sont chargées travaillent trop rapidement, elles ont tendance à être débordées. Leur niveau de performance est alors inférieur à ce qu’il aurait été si elles avaient eu plus de temps pour travailler.

… qui dépend de la familiarité avec la technologie et les clients
L’étude prend également en compte la familiarité avec la technologie et les clients. Comme on pouvait un peu s’y attendre, moins une entreprise est familière avec la technologie nécessaire pour développer un nouveau produit, moins elle a intérêt à aller vite. En effet, elle est alors particulièrement sensible aux « déséconomies de compression du temps »

De manière plus surprenante, le phénomène inverse peut être observé pour la familiarité avec les clients. Une entreprise a surtout intérêt à ne pas aller trop vite lorsqu'elle est déjà bien implantée sur un marché. L’explication : elle risque alors de prendre ses clients « habituels » de vitesse ... en leur proposant des produits dont ils n’ont pas encore besoin !

Des implications plus générales
Pour combler son retard par rapport à ses concurrents, une entreprise peut être tentée de lancer deux fois plus de nouveaux produits, de s’implanter dans deux fois plus de nouveaux marchés, de recruter deux fois plus de nouveaux employés ou de réaliser deux fois plus de fusions qu’eux. Ce n’est pas forcément très judicieux … En effet, la vitesse à laquelle une entreprise peut croître est limitée. Au-delà d’un certain seuil, elle devient contre-productive. Plutôt que de chercher à aller le plus vite possible, il vaut mieux ralentir le rythme … et trouver le juste équilibre entre vitesse et précipitation.

Pourquoi est-il (quasiment) impossible de prédire si un nouveau produit aura du succès ?

Même si l’on parvenait à connaître les préférences des clients potentiels, on ne serait pas forcément capable de prédire quel nouveau produit aura du succès. Comment expliquer ce paradoxe ?  

L’expérience du Music Lab
Au milieu des années 2000, Matthew Salgnanik, Peter Sheridan Dodds et Duncan Watts ont créée un site Internet appelé Music Lab. Ce site proposait aux internautes d’écouter et de noter 48 chansons d’artistes inconnus sur une échelle de 1 (« Je déteste ») à 5 (« J’adore »). Ils pouvaient également télécharger les chansons qu’ils avaient le plus appréciées.

Au moment de leur inscription sur le site, 20% des internautes (14.000 au total …) ont été dirigés vers un monde « indépendant » (dans lequel ils ne voyaient pas combien de fois chaque chanson avait été préalablement téléchargée par les autres internautes …). Les 80% restants ont été dirigés vers huit mondes « sociaux » (dans lequel ils pouvaient voir le nombre de téléchargements préalables …). Chacun des neuf mondes est parti de zéro et a évolué de manière indépendante.

Quels résultats ?
Si les décisions prises par les internautes étaient entièrement déterminées par leurs préférences « réelles », les chansons devraient avoir la même « part de marché » et le même classement dans tous mondes. Comme on pouvait un peu s’y attendre, les résultats de l’étude sont loin de confirmer cette hypothèse :

• les écarts entre les « parts de marché » des différentes chansons sont beaucoup plus marqués dans les mondes « sociaux » que dans le monde « indépendant ». Comme chaque internaute s’inspire des décisions des autres participants, les chansons populaires y sont plus populaires et les chansons peu populaires y sont moins populaires que dans le monde « indépendant » ; 
• le classement des différentes chansons varie fortement d’un monde « social » à l’autre … et il ne reflète que partiellement les préférences « réelles » des internautes. Une « bonne » chanson ne sera donc pas forcément bien classée. Par exemple, une chanson qui fait partie du Top 5 dans le monde « indépendant » n’a qu’une chance sur deux de faire partie du Top 5 dans les différents mondes « sociaux » ;
• il est totalement impossible de prédire le classement d’une chanson « moyenne ». Par exemple, la chanson Lockdown du groupe 52metro a été classée 26ème sur 40 dans le monde « indépendant ». Alors qu’elle a terminé 40ème dans un des mondes « sociaux », elle s’est classée première dans un autre. Sans que l’on sache vraiment pourquoi, elle a été beaucoup téléchargée au début de l’expérience dans un monde « social ». Elle s’est alors hissée au sommet du classement. Malheureusement, elle n’a pas bénéficié de cet avantage initial dans l’autre monde « social ».

Quelles implications ?
Lorsqu’un produit a du succès, on a tendance à en inférer qu’il correspondait aux préférences des clients. On a maintenant la preuve que ce n’est pas forcément le cas ! Les influences sociales jouent souvent un rôle considérable. Si un produit qui bénéficie d’un petit avantage initial (souvent dû à la chance …), il sera catapulté vers le succès. Dans le cas contraire, il est condamné à l’échec …

A la question « Pourquoi cet ouvrage à succès s’est-il aussi bien vendu ? », un éditeur américain aurait répondu : « Parce que beaucoup de gens l’ont acheté … » Si cette réponse peut paraître surprenante, l’expérience du Music Lab montre qu’elle est finalement assez pertinente. Dans un autre monde, il est probable que personne ne connaîtrait Madonna … et qu’une chanteuse totalement inconnue serait la « reine de la pop music » ! Et le cas de Madonna n’est pas isolé …

Quelle est la véritable influence des dirigeants sur la stratégie de leur entreprise ?

On pense souvent que les dirigeants ont une influence déterminante sur la stratégie de leur entreprise. Mais est-ce réellement le cas ? D’autres facteurs (tout aussi importants …) ne doivent-ils pas être pris en compte ?

L’histoire du Viagra
Au milieu des années 1980, Pfizer commence à travailler sur un projet de traitement de l’angine de poitrine. Au bout de quelques années, les chercheurs de Pfizer mettent au point le citrate sildenafil, une molécule permettant la relaxation des tissus sanguins. Ils décident alors de procéder à des tests sur des patients souffrant d’angine de poitrine. Les résultats sont décevants. En effet, le nouveau traitement ne donne pas de meilleurs résultats que ceux qui existent déjà sur le marché. Pourtant, certains cobayes réclament des doses de plus en plus fortes. Intrigués, les chercheurs de Pfizer organisent des entretiens avec eux … et finissent par apprendre que le traitement a des effets secondaires surprenants : il provoque des érections « fréquentes et persistantes » …

Pfizer embauche alors 1.500 chercheurs et investit près de 350 millions de dollars pour répliquer les tests sur des hommes impuissants. Les résultats montrent alors clairement que le traitement est efficace. Mais l’histoire ne s’arrête pas là. En novembre 2000, la Haute Cour de justice britannique annule le brevet de Pfizer sur le Viagra au motif que la découverte était « évidente ». Cette décision fait suite à une plainte de Lilly-ICOS (une joint-venture détenue par Lilly et ICOS). Le principal argument de Lilly-ICOS était que des recherches préalables avaient déjà montré l’effet du citrate sildenafil sur les vaisseaux sanguins.Il était donc « évident » qu’il permettait de traiter les problèmes d’érection …

Choix, hasard et inévitabilité
On a parfois l’impression que la stratégie d’une entreprise est entièrement déterminée par les choix de ses dirigeants … mais ce n’est pas le cas. Les travaux de Mark de Rond et Raymond-Alain Thiétart suggèrent qu’elle est également influencée par le hasard et l’inévitabilité.

La naissance du Viagra illustre bien la manière dont les choix des dirigeants, le hasard et l’inévitabilité interagissent pour façonner la stratégie d’une entreprise :

• choix des dirigeants. Le Viagra n’aurait jamais vu le jour si les dirigeants de Pfizer n’avaient pas pris la décision d’allouer 350 millions de dollars au projet « traitement des dysfonctionnements érectiles » (en partie pour essayer de récupérer les sommes investies en vain dans le projet de traitement de l’angine de poitrine …) ;
• hasard. Le Viagra n’aurait pas existé si les volontaires qui testaient le traitement pour l’angine de poitrine n’avaient pas fait part de ses effets secondaires à Pfizer;
• inévitabilité. Elle peut prendre des formes très diverses : globalisation des marchés, changement de réglementation, fluctuation des taux de change, etc. Dans le cas du Viagra, l’état des connaissances médicales (et notamment des effets du citrate sildenafil sur les tissus sanguins) a orienté Pfizer vers le traitement des dysfonctionnements érectiles. Cette découverte était donc finalement assez prévisible.

En résumé, la stratégie d’une entreprise est le fruit des choix des dirigeants mais également de facteurs qu’ils ne contrôlent pas totalement : le hasard et l’inévitabilité. Oublier de prendre en compte ces deux facteurs a un « effet secondaire » : la tendance à surestimer l’importance des dirigeants !

Pourquoi n’y a-t-il rien de plus pratique (pour une entreprise) qu’une théorie ?

On oppose souvent la théorie à la pratique … mais c’est une erreur. Comme l’a bien formulé le psychologue Kurt Lewin : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie ». Les entreprises auraient donc tout intérêt à utiliser plus de « bonnes » théories.

Les déboires de Lucent
A la fin des années 1990, la Direction de Lucent décide de remplacer ses trois divisions opérationnelles historiques par onze « hot businesses » autonomes. La logique sous-jacente est qu’une organisation plus décentralisée permettra de mieux répondre aux attentes des clients. Alors que ce type d’organisation a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises, les résultats chez Lucent sont catastrophiques. Les coûts augmentent de manière spectaculaire et les clients sont de plus en plus mécontents. Que s’est-il passé ? Il semble que Lucent ait utilisé une théorie inadaptée …

Qu’est-ce qu’une théorie ?
Dans le monde de l’entreprise, on se méfie des théories. Il est assez facile de comprendre pourquoi. La plupart des managers pensent que les théories sont déconnectées de la réalité … et qu’elles ne présentent donc aucun intérêt pour eux. Pourtant, une théorie n’est rien d’autre que la formulation d’une relation entre une cause et un effet. Elle peut donc s’avérer particulièrement utile …

Même s’ils n’en sont pas toujours conscients, les managers utilisent en permanence des théories. Le problème est qu’elles sont parfois fausses … ou simplement inadaptées à leur entreprise. Comme l’ont montré Clayton Christensen et Michael Raynor, une théorie se construit en trois étapes :

• observer et décrire le phénomène que l’on cherche à comprendre ;
• classifier les différentes dimensions du phénomène ;
• formuler la théorie, c'est-à-dire expliciter la relation entre une cause et un effet.

Le processus est itératif. Une fois que l’on a formulé une théorie, il est possible de faire des prédictions et de les tester. Si ces prédictions ne sont pas validées, la théorie doit être amendée. Lors de ce processus, deux écueils doivent être surmontés. D’une part, il faut être sûr que l’on observe bien une relation de causalité (et pas une simple corrélation). Par exemple, ce n’est pas parce que les entreprises les plus performantes ont une organisation décentralisée que ce type d’organisation permet obligatoirement d’améliorer la performance … D’autre part, il faut parvenir à identifier les conditions dans lesquelles la théorie s’applique ou ne s’applique pas. La plupart des théories sont contingentes. Si une organisation décentralisée peut être bénéfique pour certaines entreprises, elle ne l’est pas forcément pour toutes les entreprises …

Retour sur le cas de Lucent
La réorganisation de Lucent était fondée sur la « théorie » selon laquelle la décentralisation permet d’améliorer la performance. Le problème est que ce type d’organisation fonctionne bien lorsque les divisions ont des clients différents … mais beaucoup moins lorsqu’elles ont les mêmes clients (et qu’elles doivent travailler ensemble pour leur proposer une offre intégrée). A la fin des années 1990, les principaux clients de Lucent étaient les opérateurs téléphoniques. Pour leur fournir les offres intégrées dont ils avaient besoin, une organisation centralisée (comme celle qui existait à l’origine …) était finalement bien plus adaptée que la nouvelle organisation en « hot business units » autonomes !

En bref, il n’y a rien de pire pour une entreprise que d’utiliser une théorie fausse ou inadaptée (même sans en être conscient …). En revanche, savoir identifier et mettre en œuvre la « bonne » théorie accroît sensiblement les chances de connaître le succès.

Quelle est l’influence des fusions sur la performance des entreprises ?

Les fusions permettent-elles aux entreprises d’améliorer leur performance boursière et économique ? Les résultats des études menées sur le sujet sont très décevants … et on peut se demander pourquoi les fusions sont toujours aussi nombreuses. 

L’influence des fusions sur la performance boursière et économique
Dans une « méta-analyse », David King, Dan Dalton, Catherine Daily et Jeffrey Covin ont synthétisé les résultats de près d’une centaine d’études académiques portant sur plus de 200.000 fusions (!).

A court terme, ils ont observé des effets bénéfiques sur la performance boursière. Le jour de l’annonce d’une fusion, le cours de bourse d’une entreprise qui est rachetée augmente de manière très significative. Le cours de bourse de l’entreprise qui la rachète a également tendance à augmenter … mais de manière moins marquée. Ces résultats suggèrent que les marchés s’attendent généralement à ce que les fusions génèrent des synergies.

C’est par la suite que les choses se gâtent. Quelle que soit la mesure de performance utilisée, les synergies anticipées par les marchés le jour de l’annonce d’une fusion ne se matérialisent quasiment jamais … A long terme, l’impact moyen des fusions sur la performance boursière (cours de bourse !) et économique (Return on Sales, Return on Assets et Return on Equity) des entreprises qui les réalisent est nul. Il est même négatif pour certains indicateurs de performance économique comme le ROA un an après l’annonce de la fusion ...

Y a-t-il des différences selon les fusions ?
King, Dalton, Daily et Covin se sont alors demandé s’il existait des différences selon les fusions. En particulier, ils ont fait l’hypothèse que quatre types de fusions étaient plus susceptibles d’être couronnés de succès que les autres :

• les fusions effectuées par des conglomérats … car ils sont censés s’y connaître en matière de fusions 
• les fusions « liées » … car elles concernent des entreprises opérant dans des domaines d’activités similaires ;
• les fusions payées en « cash » … car elles sont censées indiquer que l’entreprise qui en rachète une autre croit réellement dans les chances de succès de la fusion ;
• les fusions effectuées par des entreprises qui en ont déjà racheté beaucoup d’autres … car elles ont accumulé beaucoup d’expérience.

Une fois de plus, les résultats sont peu encourageants. Aucun des quatre facteurs présentés ci-dessus n’a d’influence significative sur les chances de succès d’une fusion. Si certains facteurs permettent de discriminer les « bonnes » et les « mauvaises » fusions, ils restent à identifier …

Pourquoi les dirigeants s’acharnent-ils à fusionner ?
Le chiffre le plus souvent avancé est que plus des deux tiers des fusions sont des échecs. Ces échecs font régulièrement la une de la presse. Ils conduisent parfois les dirigeants à la démission. Pourquoi continue-t-on alors à observer autant de fusions ? Un facteur psychologique nous semble jouer un rôle crucial …

Si l’on revient aux fondamentaux, une fusion est un succès lorsque les synergies qui résultent de la combinaison de deux entreprises sont supérieures à la prime d’acquisition payée par l’entreprise qui rachète l’autre. Même si les dirigeants savent que la plupart des fusions échouent, ils s’acharnent à vouloir fusionner parce qu’ils pensent être capables de faire mieux que ceux qui ont tenté l’expérience avant eux. Ils ont tendance à surestimer les synergies et à payer des primes d’acquisition trop élevées … un exemple classique d’excès de confiance.